Мы предположили, что одной из причин, по которой компании трудно добиться успеха в коммерциализации инновационных идей, являются зомби-проекты, которые обесточивают ее ресурсы и мешают рабочему процессу. Однако ее руководитель был довольно скептичен на этот счет. Он думал, что мы не найдем ни одного подобного проекта. Ежегодно сотрудники месяцами занимаются проверкой показателей и будущим прогнозированием. Каждый проект буквально изучается под микроскопом. Как же при таких условиях могли существовать зомби-проекты?

Появление зомби-проекта непредсказуемо. Сам по себе проект, конечно, запускается только с одобрения руководства. Когда финансовые перспективы, будучи ожидаемыми, выглядит обоснованными, будущие рыночные показатели надежными, а сроки разработки достижимыми.

Но на определенном этапе технология работает не так, как было запланировано. Конкуренты действуют неожиданно, а ключевой партнер принимает решение отказаться от участия. И внезапно поведение потребителей отклоняется от ожидаемого результата.

Члены проектной команды знают, что происходящее не предвещает ничего хорошего. Но им трудно принять тот факт, что проект сошел с намеченного пути. Психологи уже давно обратили внимание на то, что мы зачастую страдаем от предвзятости подтверждения – обращая внимание на те вещи, которые мы ожидаем, и игнорируя те вещи, которые мы не ожидаем. И даже когда мы знаем о сбое в процессе, мы склонны использовать эвристический подход – мы верим во что-то, мы преувеличиваем хорошие новости и совершенно игнорируем плохие.

В какой-то момент ситуация ухудшатся настолько, что если бы вы дали вашим сотрудникам сыворотку правды, то они бы признали, что проект никогда не достигнет финансовых или стратегических целей компании. Но так как в большинстве компаний невыполнение поставленных задач влечет за собой определенные бонусные штрафы, люди не решаются сказать, что их проект потерпел неудачу. Для них более целесообразным представляется поиск путей продолжения работы над проектом.

Мы провели достаточно времени с нашей IT компанией, чтобы выяснить, насколько искусно руководители проектов могут разрушить нормальный процесс финансирования для того, чтобы поддерживать существование своего зомби-проекта. Один из примеров способа выживания: прогнозировать получение огромное прибыли в последующие пять лет, но на ближайшую перспективу попросить небольшой объем инвестиций. Во время следующего бюджетного цикла повторить процесс так, чтобы прогнозируемая прибыль всегда оставалась в пределах двух лет. Пока команде удается успешно регулировать свои затраты, все идет хорошо. И хотя ей не удастся достигнуть долгосрочной цели, самое главное для ее участников – отсутствие штрафов за бессрочное прогнозирование.

Мы предложили так называемую «амнистию зомби-проектов» - период, в течение которого сотрудники могут признаться в существовании подобных проектов и при этом не понести наказания. Суть данной амнистии состоит не в том, чтобы уволить людей с целью сокращения расходов, а в том, чтобы у компании появилась возможность перераспределить сотрудников в пользу более оптимистичных проектов.

Проведя оценку трех десятков проектов для данной IT компании с учетом реального прогноза возможной прибыли, мы обнаружили, что 20% из них были «зомби», которые не оправдывали длительных инвестиций. Прекращение данных проектов без соответствующих штрафов помогло бы высвободить достаточно средств для двухлетней поддержки более стратегических инновационных проектов.

В одной из статей Harvard Business Review, опубликованных в декабре прошлого года, мы утверждали, что подобные амнистии зомби-проектов являются жизненно важным компонентом системного подхода к инновациям. Но здесь не так-то просто добиться успеха. Основываясь на собственном опыте и работе других специалистов в данной сфере – в частности, Риты Гюнтер Макграт из Колумбийского университета (ее можно назвать сертифицированным киллером зомби-проектов) – мы вывели шесть ключевых моментов, определяющих успех.

Используйте простые, прозрачные и предварительно установленные критерии. Закрытие проекта может быть очень эмоциональным решением. Составление шорт-листа критериев до того, как начнется сам процесс, поможет его участникам использовать рациональный подход. Мы всегда задаем три вопроса. Есть ли реальная рыночная потребность? Можем ли мы удовлетворить данную потребность лучше наших текущих и потенциальных конкурентов? Можем ли мы достигнуть нашей финансовой цели? Какими бы не были критерии, запомните, что они являются рекомендациями, а не правилами. Принятие окончательного решения всегда требует определенной степени субъективного суждения.

Задействуйте внешних участников. Родители могут подтвердить, насколько трудно быть объективными в том, где сам принимаешь участие. Внешний участник – например, сотрудник другого департамента или даже другой области – может дать непредвзятое мнение о процессе.

Закрепляйте те уроки, которым научились в процессе. Макграт учит нас тому, что каждый раз, когда компания создает инновационный проект, происходят две важные вещи: успешная коммерциализация идеи или – если этого не происходит – вы узнаете что-то, что готовит вас к успеху в будущем. Делайте краткий обзор проделанных действий, чтобы закрепить усвоенный урок и создать своего рода личную базу данных вашего опыта. Инвестирование в распространение знаний, полученных за счет своих зомби-проектов, усиливает эффект возврата инвестиций.

Расширьте определение успеха. Когда обоснованный риск влечет за собой наказание, нет ничего удивительного в том, что люди опасаются брать на себя риски. Каждый раз, когда вы беретесь за инновационный проект, трудно спрогнозировать, будет ли он успешным или провальным. Таким образом, знание того, что ваша идея нежизнеспособна – это тоже результат. Ведь он означает, что урок был усвоен эффективно.

Коммуницируйте широкой общественности. Возможно, это звучит парадоксально, но освещение коммерческих неудач вдохновляет на дальнейшие попытки. Потому что инновации свойственны тем компаниям, которые рискуют пытаться снова и снова. Привлечение внимания к подобным усилиям естественно показывает людям, что преодолевать инновационные барьеры безопасно. Ведь если не рисковать и не пытаться, разве можно надеяться на успех?

Правильно завершите проект. Идея взята из чудесной статьи Макграт, опубликованной в Harvard Business Review в 2011 году. В ней она предлагала отметить завершение проекта символическим событием.

В финской компании SuperCell, специализирующейся на мобильных играх, стоимость которой уже через три года после основания оценивали в $3 миллиарда, успех всегда отмечают пивом, а неудачу шампанским. К ошибкам относятся с предельной честностью. Уже через год разработок и инвестиций компания приняла решение прекратить использовать мультиплатформный подход, который не оправдывал ожиданий. Намеренно убив потенциальный зомби-проект и все же отметив хорошую работу команды, компания SuperCell позволила своим сотрудникам перевести свое внимание к лучшей идее. Дальнейшая работа привела к разработке, получившей огромную популярность — Clash ofClans.

Практически каждая компания обладает ресурсами большими, чем думает. Найдите и закройте зомби-проекты, перераспределите свои ресурсы в пользу более обещающих проектов и вы сами удивитесь, когда обнаружите, что инновации в вашей компании развиваются все быстрее и быстрее.

Harvard Business School Publishing Corp.