• 4917
Рабочие пространства, которые мотивируют людей

Бен Вебер – президент компании «Sociometric Solutions», специализирующейся на управленческом консалтинге; ученый Медиа лаборатории при Массачусетском технологическом институте.  


Грег Линдсей – писатель «Fast Company», который в настоящее время работает над книгой о способностях к открытиям и взаимодействии социальных сетей с физическим пространством.

Дженифер Магнолфи – консультант по исследованиям и разработкам, специализирующаяся в сфере проектируемой рабочей среды и интеграции коворкинга в дизайн и управление высокотехнологичными рабочими пространствами.


В небезызвестной Силиконовой долине тесная связь между общением, результатами работы и инновациями – это своего рода религия. И новаторы строят целые «соборы» в ее честь.

Недавно компания «Samsung» объявила о своих планах строительства нового офиса в США с обширным пространством около зданий с той целью, чтобы у сотрудников было больше возможности общаться между собой. Руководство компании верит, что таким образом инженеры и сотрудники, занимающиеся продажами, будут больше взаимодействовать между собой.

Вера – дело хорошее, но есть ли у руководителей доказательства того, что подобный подход работает?

Сейчас немногие компании действительно анализируют то, как дизайн пространства может увеличить показатели или наоборот вредно сказаться на них. Хотя это делать необходимо. И у компаний есть все инструменты для этого. Те же трекеры физической активности и смартфоны, которые компании с удовольствием вручают потребителям, можно использовать во внутренней рабочей среде, чтобы выяснить, действительно ли работает усиление взаимодействий между теми же инженерами и торговым персоналом.

Новые обстоятельства

Мы уже начали собирать подобную информацию о продуктивности на рабочем месте посредством использования различных инструментов – начиная с простой аналитики взаимодействий внутри рабочей сети и заканчивая социометрическими бейджами, которые записывают количество социальных контактов, как и другую информацию о происходящем в офисе.

Сопоставив полученные данные с таким важным корпоративным показателем, как объем продаж, мы можем показать степень воздействия рабочего пространства на показатели и спроектировать пространство с целью их улучшения. Это в свою очередь приведет к значительным изменениям касательно того, как мы будем создавать рабочие пространства в будущем. Вот несколько рекомендаций:

+ Примите тот факт, что для развития и роста офисное пространство является стратегическим инструментом. Инвестиции в перепроектирование пространства с учетом социальных взаимодействий между сотрудниками и его эффективности поможет увеличить продажи и способствовать запуску новых продуктов.

+ Проектируйте дизайн офисов, уделяя внимание, тому как происходит цифровой рабочий процесс в 21-ом веке. Сочетание принципов цифровых коммуникаций с физическим пространством поможет увеличить вероятность социального взаимодействия, которое затем и приводит к инновациям и повышению продуктивности.

+ Перепроектируйте офисы так, чтобы разнообразие рабочего пространства сочеталось с городской жизнью. Офис будущего скорее всего будет представлять собой многофункциональное пространство с большими возможностями для социального взаимодействия. И основным назначением этого пространства будет изменения границы между компаниями и улучшение рабочих показателей каждого отдельного сотрудника.

«Стратегические» кофе-машины

В апреле 2012 известный американский компьютерный ученый Алекс «сэнди» Пентланд в своей статье «Наука создания великих команд в компаниях» (The New Science of Building Great Teams»), опубликованной в издании «Harvard Business Review», рассказал о бейджах, которые отслеживают то, как люди разговаривают между собой, кто говорит с кем, как люди передвигаются по офису и где они проводят свое время. Пентланд выделил три ключевых элемента успешной коммуникации: исследование (общение с людьми из разных социальных групп), вовлечение (общение с людьми внутри отдельной группы) и энергия (общение как можно с большим количеством людей).

Пространства, спроектированные с целью усиления данной деятельности, увеличивают вероятность «социальных коллизий» – случайных контактов и незапланированных взаимодействий. А за увеличением подобных коллизий обычно следуют значительные улучшения в целом.

Например, мы раздали социометрические бейджи 50 менеджерам фармацевтической компании. Они хотели увеличить продажи, но не знали, как в этом им могут помочь изменения в поведении сотрудников.

Данные, собранные за несколько недель исследования, показали, что когда продавец увеличивал количество социальных контактов с коллегами из других команд на 10%, его продажи также возрастали на 10%. Поэтому менеджеры задались вопросом: «Как можно изменить пространство так, чтобы у продавцов появилось больше возможностей случайных социальных взаимодействий со своими коллегами из других департаментов?».

Ответ был прост – кофе. Во время проведения эксперимента в компании на каждые шесть сотрудников приходилась одна кофе-машина. И каждый день они использовали одну и ту же машину. Компания убрала все старые кофе-машины и установила новые – большего размера. Более того, в компании была открыто большое кафе для всех сотрудников в месте, которое раньше использовалось небольшим количеством работников. В квартале, следующем за перестановками кофе-машин, продажи поднялись на 20%, а в денежном эквиваленте - на $200 миллионов.

Культура совместных офисов

Исследование, проведенное аналитической и консалтинговой группой «Emergent Research», показало, что две-трети наукоемкой работы выполняется вне офиса. Следовательно, не смотря на всю ту информацию, которую мы уже знаем о проектировании офисных пространств в целях усиления социального взаимодействия, дизайн пространства не является законченным, если в нем не учитываются принципы цифрового рабочего процесса.

Определенным образом цифровое рабочее пространство увеличивает вероятность межличностных социальных «колизий», который происходят при обмене файлами и другими средствами коммуникаций. Однако исследования, проведенные при помощи социаметрических бейджей, подтверждают то, что команды – работающие дистанционно – имеют показатели ниже, чем те, которые работают в офисе непосредственно рядом с друг другом.

Понимание того, как цифровое и физическое рабочие пространства взаимодействуют между собой, это невероятно сложная задача с точки зрения проектирования и дизайна. И сотрудники компаний первыми попытались решить эту задачу. Сдвиг в рабочей культуре начался еще в 2005 в Сан-Франциско, Лондоне и Берлине. Технологи, программисты и специалисты по креативу захотели работать вне четырех стен офисов, но в то же время при этом избежать самоизоляции дома. Они предпочли работать рядом друг с другом в так называемых коворкинг-пространствах.

Неосознанно эти специалисты смогли создать такие рабочие пространства, которые – как мы теперь знаем – помогают стимулировать креативность в работе. И у них получилось. В 2011 согласно результатам исследования журнала о коворкинге«Deskmag», проведенного среди 1 500 коворкеров из 52 стран:

+ 75% опрошенных заявили об увеличении производительности после начала работы в коворкинг-пространстве.

+ 80% заявили об расширении своей сети деловых контактов.

+ 92% заявили об увеличении контактов в своем социальном круге.

+ 86% заявили об уменьшении чувства изолированности.

+ 83% заявили, что доверяют своим коллегам по коворкинг-пространству.

В 2013 согласно данным «Emergent Research» только в Европе и Соединенных Штатах более 160 000 человек использовали несколько тысяч коворкинг-офисов.

Преимущества коворкинга

В некоторых случаях представляется возможным измерить преимущества коворкинг-сотрудничества для общества.

Проект «The Downtown Project», основанный в Лас-Вегасе, является одним из первых примеров подобной концепции. Тони Шей – президент компании «Zappos», известного американского онлайн-ритейлера - инвестирует $350 миллиона в пространство, окружающее офис новой штаб-квартиры, которая является бывшим зданием городского совета. Цель Шея – развивать местный стартап и предпринимательское сообщество таким образом, чтобы можно было привлекать новых талантливых сотрудников.

Дженифер Магнолфи принимала участие в разработке и анализе коворкинг-пространства в штаб-квартире «Zappos» и руководила локальным экспериментом по коворкингу, который был запущен в 2012 и в конечном итоге включил в себя около 200 акционеров.

Первые результаты показывают, что несмотря на небольшие размеры сообщество было настолько мобильным, что оно привело к социальным коллизиям большого масштаба. Было запущено 10 новых городских проектов, включая «Sunday Reset Project» - ежемесячное мероприятие, целью которого было продвижение здорового образа жизни.

Проект «Downtown Project» указывает на новую модель корпоративного комплекса, которая сочетает в себе общественное и частное пространство, объединяющее сотрудников и партнеров. Шей и его коллеги верят, что компании, спроектированные по этой модели, будут более продуктивными и креативными – также как и сферы деятельности, в которых они работают, и сообщества.

Более ста лет назад Фредерик Уинслоу Тейлор перенес принципы научного менеджмента в офис, согласно которым наивысшее значение имела именно эффективность. Правда, офис в тот момент представлял собой генератор бумажной работы. Сегодня мы обладаем инструментами, необходимыми для измерения продуктивности уже другого вида генератора – современных идей. Первые наши наблюдения уже наводят на мысль о будущем, в котором мы должны усиленно менять определение того, чем является рабочее пространство, и затем на основе нового представления проектировать это пространство. Офис прошлого был, грубо говоря, маленькой коробкой с крошечными кабинетами, столами и конференц-комнатами. В офисе будущего мы должны уметь выходить за пределы рабочего пространства. Работать и мыслить вне его границ.

Кривая Аллена

В своей судьбоносной книге 1977 года «Управление технологическим потоком» («Managing the Flow of Technology») Томас Аллен был первым, кто измерил негативную связь между физической дистанцией и частотой коммуникаций. «Кривая Аллена» показывает, что с теми, кто сидит на расстоянии 6 футов от нас, в 4 раза выше вероятность установления регулярного общения чем с теми, кто находится на расстоянии в 60 футов. И мы редко общаемся или вообще не общаемся с коллегами, работающими на других этажах или в других зданиях.

Но офис является чем-то большим, чем просто физическое пространство. Мы уже можем удаленно принимать участие во встречах посредством конференц-звонков, и нам при этом не обязательно даже видеть друг друга. Создается ощущение, что технологии, позволяющие преодолеть расстояние, ломают принцип «Кривой Аллена». И взаимодействие перестает быть связанным с физическим пространством.

Но на самом деле это не так. Кривая сохраняется. Фактически, по мере усиления технологий физическая дистанция становится важным фактором. Исследования Бена Вебера показывают, что как личные контакты, так и электронная коммуникация, соответствуют кривой Аллена. В одном из исследований инженеры, работавшие друг с другом в одном офисе, на 20% чаще поддерживали также электронную связь между собой по сравнению с теми специалистами, которые работали в разных офисах. При необходимости более тесного сотрудничества работающие рядом сотрудники переписывались между собой по электронной почте в четыре раза чаще, чем их коллеги из других подразделений. В результате чего выполнение проектов происходило на 32% быстрее.

Как на счет международных компаний?

Что происходит, когда работать рядом не возможно? Когда коллеги находятся не просто в разных зданиях, а в разных странах?

Одна известная нам компания, производитель товаров народного потребления, попыталась ответить на этот вопрос. Стоит отметить, что компания представлена в 26 странах с общим рабочим пространством площадью 200 миллионов квадратных футов и численностью сотрудников в 300 000 человек. Управление социальными коллизиями в таком масштабе требует двустороннего подхода. Во-первых, компания должна научиться относится к офисным зданиям как средству коммуникации, используя более открытые пространства и близко расположенные друг к другу рабочие места, чтобы усиливать социальное взаимодействие.

Во-вторых, компании нужно создать виртуальное пространство, объединяющее все эти оптимизированные офисные здания с тем, чтобы добиться максимальной эффективности коммуникаций. Чтобы достичь подобного эффекта, вышеупомянутая компания создала позицию «менеджера по коммуникациям», в обязанности которого входит организация деятельности в рабочем пространстве, построению управления организацией эксплуатации оборудования, в также создание технологических и корпоративных коммуникаций. Позиция была смоделирована исходя из обязанностей, заимствованных у таких интернет-сообществах, как «Yelp» и «Airbnb», а также коворкинг рабочих пространств. Менеджер по коммуникациям пытается создавать виртуальные социальные коллизии, обеспечивая людям возможность устанавливать контакты посредством онлайн и социальных каналов.

Harvard Business School Publishing Corp.

Перевод Нины Кузнецовой

Еще по теме:
Свежее из этой рубрики
Loading...