— Давайте начнем разговор с кофейни «Бисквит», тем более что мы здесь встретились. Недавно вы выкупили эту кофейню. Почему вы не стали создавать на этом месте новый концепт?

— Дело в том, что для наших акционеров, для меня, и думаю, что для многих гостей, горожан, это место легендарное. Это первая кофейня, которая открылась в городе, и «Бисквит» до сих пор ассоциируется с той атмосферой, которая была у кого-то в студенческие годы. Это место, в котором можно ностальгировать о каком-то времени. Поэтому мы не захотели здесь ничего менять – ни в интерьере, ни в концепции, ни в атмосфере. Наша задача была в том, чтобы освежить это место и сделать более актуальное меню, подачу и улучшить десерты, кофе.

— Что вы сделали первым делом?

— Освежили интерьер, совсем слегка. Мы планируем сделать еще изменения по мебели, по текстилю, будет другая летняя терраса.

— Я вижу, что вы в меню указали, что это первая кофейня Алматы.

— Да, предыдущие владельцы не делали на этом акцент, но нам кажется это важным, потому что люди, живущие в старом центре, традиционно проводят время здесь. Я сама училась рядом в университете и часто встречи проходили в «Бисквите».

— Но вы поменяли логотип.

— С точки зрения маркетинга есть определенные правила игры. Мы сделали более читабельный шрифт. Мы хотели отметить новый подход к качеству и в тоже время в вывеске и логотипе обозначить, что это место существует достаточно давно, что это первая кофейня города, и мы не хотим это менять. Это не ребрендинг, это легкий рестайлинг.

— Я знаю, что вы не стали менять кондитера. А остальной персонал?

— Администратора поменяли, но они менялись в течение многих лет, что работала кофейня. Неизменным остался шеф-кондитер. Единственное, что мы дали ей — немножко больше технологических возможностей, ингредиентов для того, чтобы она могла улучшить уровень десертов.

— И вы полностью поменяли меню?

— Да, но опять же – сам подход. Для того, чтобы оправдать ожидания гостей, мы сделали традиционные блюда из пасты, небольшой выбор из горячих блюд, закуски и хорошие завтраки. Что касается завтраков, то у нас концепция all day, мы полагаем, что горожане завтракают в разное время, а не только в то, что определено обычными рамками.

— Вы в «Бисквите» решили оставить деление на курящие и некурящие залы.

— Курящие залы будут существовать до тех пор, пока с законом будет не все ясно. Там не определено, что является особым местом для курения. Те предварительные разъяснения, которые были даны, уже оспорены различными организациями, а новые разъяснения до сих пор не готовы. Здесь мы стараемся хотя бы разделить интересы гостей.

— Когда вы выкупили эту кофейню, у вас не было мысли сделать все залы некурящими?

— Нет, но у нас возникло желание усилить вентиляцию в курящей зоне, что мы и делаем. Если разъяснение закона будет таким, что курительные зоны запретят, то в течение теплого сезона людей будет легче приучить к тому, что нельзя курить внутри помещения.

— Ваше личное отношение к этому?

— Знаете, у рестораторов есть такая проблема — у них нет своего мнения. Это как вопрос о любимой кухне! Субъективно мне может не нравиться запах сигар, с гастрономической точки зрения я понимаю, какие у них есть особенности, что существуют любители и ценители. Понимаете, у меня по этому поводу целый внутренний конфликт (смеется). Не зря говорят об одном из правил, которое приводит рестораторов к успеху – мнение должно быть не субъективным, а объективным в отношении того, что предоставляется в сервисе. Я могу быть вегетарианцем и не есть мясо, но это не значит, что я не буду пробовать его, и не буду хорошо разбираться в стейках и сыром мясе. Я согласна с вашим мнением – вы выбрали некурящий зал.

— Когда я пришла сюда, я как раз и подумала о том, что «Бисквит» показывает то, как менялось время и отношение к разным вещам, например, к курению. Раньше курить можно было везде. Потом сделали зоны. В последнее время большинство кофеен не имеют курящих залов.

— Если все эти меры связаны с оздоровлением нации, то, наверное, тут должны быть другие действия. Какой смысл ограничивать места для курения, если сигареты стоят дешево? Логичнее было бы пойти по пути Европы, где сигареты стоят безумных денег.

— Я помню, что у вас в сети была кофейня Вreakfast at tiffany's в Esentai Mall, но она закрылась.

— Закрылось все крыло в Esentai Mall, они приняли решение делать там офисные помещения.

— Но вы собираетесь открывать заведения в этом концепте?

— Для этого концепта пока мы не видим помещения в городе.

— У вас был интересный формат – помимо кофейни там была и одежда от Pentatonica.

— Да, тогда бренд только начинал и это был один из первых их шоурумов. Мы хотели в одном пространстве совместить два удовольствия, и это работало. Немножко феминизированный концепт, учитывая, что марка одежды женская. У нас очень много времени проводили мужчины – видимо, пока женщины делали покупки в Esentai Mall, они пили кофе, перекусывали и ждали.

— Почему именно Pentatonica? Они сами к вам пришли или вы искали дизайнеров?

— Мы были знакомы с Кирой Майшевой (одна из создателей марки – прим. V) по другим проектам, и когда она поделилась идеей о создании бренда, сразу возникла идея посотрудничать. Сначала даже не было видения – как это все реализовать, потом мы стали смотреть, как они создают одежду. Pentatonica отличалась от всех локальных дизайнеров – и тканями, и кроем, и нам хотелось что-то стильное, дамское представить в интерьере кофейни. Они совпали по своим подходам с нашей идеей, мы друг другу понравились и начали вместе работать. Всегда на территории кофейни находился консультант бренда.

— У вас в сети много разных заведений. На данный момент какое из них наиболее успешно?

— Очень сложно судить, потому что многие заведения нашей группы открылись в конце прошлого года и не отработали полный экономический цикл, даже один год. У нас Roma Caffe запустился с августа 2014 года. Ближе к зиме мы открыли Cafe Central. «Бисквит» мы тоже реализовывали в канун нового года. Изначально вводные данные к оценке разные: разное количество посадочных мест, разный класс, разный чек, соответственно разные ожидания по рентабельности. По потенциалу и по тому движению, которые сейчас показывают проекты, мы в принципе довольны.

— У вас нет желания сделать один концепт сетевым?

— Мы долго от этого уходили. Так сложилось, и это почерк группы компаний, что мы делаем концептуальные проекты. Очень часто приходят запросы на то, чтобы мы повторили их в регионах. Уже давно нас просят открыть концепт Gentlemen's Quality Bar Asia в Астане. И мы долгое время отказывались, потому что реализовать концепцию еще раз – с подходом персонифицированного сервиса, практически невозможно. Он для нас эксклюзивный, уникальный, но нас уговорили. И в этом году мы откроем GQ Астана. Пока рабочие сроки – 2,5 месяца.

— Вы будете полностью руководить процессом? Вы не отдаете на аутсорсинг?

— Нет, наоборот, сейчас к нам приходят запросы на то, чтобы мы забрали проекты на аутсорсинг, менеджмент и консультации. Последние полгода мы отказываем, потому что очень заняты становлением своих проектов. У нас была сложная задача – реализовать пять проектов в рамках одного года.

— Вы чувствуете, что в последнее время есть кризисные ожидания и что поведение клиентов меняется?

— Это заметно и по частоте визитов, и по среднему чеку и по тому, как люди тратят деньги в праздничные дни. Снижение по нашим ожиданиям составляет около 30%.

— Это касается и кофеен и ресторанов?

— Если усреднять по показателям, то да. Премиальный класс это ощущает больше, потому что у сегмента люкс изначально маржа низкая. Средний чек в среднем сегменте изменился незначительно, в люксе – ощутимо. Я сейчас не назову корректные показатели, это интуитивно, но процентов на 15-17 упал средний чек. Ощущается не столько недостаток денег в обороте, сколько есть какое-то искусственное сдерживание. Мы чувствуем это больше через маркетинговые бюджеты от поставщиков. Все сдерживают бюджеты, тянут сроки, никто не отказывается от контрактов, но идет большая проволочка в согласовании бюджетов.

— У вас есть запасной план на случай девальвации?

— Здесь какие-то конкретные действия могут быть в случае, если идет реализация проекта, как допустим наша стройка, закупы и т.д. Да, в ценообразовании мы планируем то, что будет повышение цен на продукты. В отношении строящихся проектов мы заложили риски. GQ далеко не первый кризис переживает, мы открылись в 2008 году и открылись в люкс-сегменте, четко понимали на что мы идем. И тем не менее в GQ ни разу не менялись цены. Были периоды, когда это тяжело давалось, но мы решили, что с точки зрения концепции, нашего подхода к гостю, это будет неправильно. Тем самым мы заслужили доверие гостей. У GQ поток на 70% состоит из постоянных гостей. Они очень редко обновляются. Поэтому там для нас было важно удержать средний чек.

— При открытии заведения какой срок вы закладываете на его окупаемость?

— Это зависит от концепции и объема вложений.

— Помню, что я читала о том, что для Roma Caffe вы закладывали срок окупаемости один год. Не слишком ли это было смело?

— Это амбициозные планы, которые есть у каждого нормального здравомыслящего управляющего — в максимально сжатые сроки вернуть инвестиции и работать уже на собственную прибыль. Но конечно, эти сроки увеличиваются. Потому что в момент, когда открывалось Roma Caffe, были какие-то девальвационные ожидания в определенных кругах, но массовых ожиданий не было. В итоге ожидание девальвации подвинуло эти сроки. В среднем в зависимости от объема вложений в проект, если мы не берем в расчет стоимость недвижимости, мы стараемся окупать вложения за полтора года – год и восемь месяцев.

— Вы довольны тем, как обстоят дела в Roma Caffe?

— Мы, наверное, перфекционисты. То, что мы там видим по потоку гостей, еще не равно нашим ожиданиям. Опять же нынешняя экономическая ситуация немножко подрезала сам ТРЦ по потокам, мы очень мало захватили летний сезон, потому что открылись позже, чем хотели. Но сейчас идет прирост. Думаю, летний сезон выровняет наши ожидания. То, что касается портрета гостя, — это в основном семейные люди с детьми. В том числе и молодежь. У нас в штате есть аниматор, мы проводим разные мастер-классы, праздники, есть досуг и для подростков. Есть активности за пицце-баром.

— Вы собираетесь открывать новые рестораны?

— Планов очень много, пока мы реализуем текущие проекты, возникают еще одни. В ближайший год наш план – стабилизировать свои проекты, выровнять уровень качества и профессионализма персонала. Мы хотим прийти к стандартизации качества.

— Самый тяжелый вопрос для рестораторов – это сотрудники. Как вы их удерживаете?

— В принципе профессиональных кадров на рынке нет, особенно в сервисе. Есть единицы, имеющие профессиональное образование и опыт. Молодые специалисты действительно подвержены текучести, потому что большинство из них эту занятость воспринимают как временную. Еще есть проблема в отсутствии культуры между рестораторами – не перекупать сотрудников и т.д. Не всегда есть здоровая конкуренция. Из двух вариантов: переучивать или учить заново, мы выбираем второй. Потому что есть программа своих тренингов для персонала, она является мотивационной, потому что ребята понимают, что здесь они получают те знания, которые взять негде. Это или несколько лет работы или год в работы в рамках нашей компании и регулярные занятия. У нас любой сотрудник может вырасти на любую позицию, благодаря тому, что компания постоянно растет. Есть такой приоритет – нам легче вырастить руководителя, чем взять его откуда-нибудь. Это вопрос лояльности, знаний и требований.

— Давайте отойдем немного от ресторанов. Поговорим о вас. Как вы пришли в этот бизнес?

— Я принадлежу к тому поколению, которое воспитано на голливудских фильмах, я видела там другой lifestyle – когда студенты работают в HoReCa , общаются с людьми. У меня еще в университете была мечта – поработать за барной стойкой. Я выучила 60 рецептов коктейлей и пошла в один проект. Для меня все началось за барной стойкой. Был такой ресторан «Бородино», я пришла туда, выросла по вертикали. Успела окончить университет, съездить на программу в Россию, поучиться в новиковских ресторанах. У меня была дипломная работа, связанная с маркетингом в сервисе. И на второй год работы я поняла, что это мое. Но в 2005 году это были не рейтинговые специальности. Поскольку я училась на экономическом факультете в UIB, то ощущала особое давление по этому поводу. Я окончила работу в «Бородино» на позиции заместителя директора, тогда система «Дастархан» нас купила, менялась концепция, стало не так интересно как раньше. И под давлением я решила попробовать себя в банковском деле. Начала работать в Казкоме, меня хватило ровно на полгода для того, чтобы просто сесть и трезво взвесить. Я поняла, что нащупала дело своей жизни – постановка сервиса, гастрономия – это мое, и вернулась к обучению в этой сфере, взяла несколько мастер-классов по повышению квалификации. Поступала в швейцарский университет на магистратуру, но в тот момент уже был 2008 год и открытие GQ, в который меня пригласили. Между магистратурой и реализацией этого проекта я выбрала второе. Хотя я все же потом взяла там курс.

— Тот опыт в баре не разочаровал?

— У меня не было разочарования в этой сфере, наоборот, это было даже сверх моих ожиданий. Потом захотелось больше, начала изучать 360 градусов – из чего состоит ресторан – появилась такая программа «Установка сервиса 360». Кстати, вы в курсе, что большинства специальностей, которые уже десятки лет существуют в наших ресторанах, нет в реестре специальностей Казахстана? Например, у нас в реестре нет сомелье, метрдотеля, администратора ресторана. Есть такие специальности среди специалистов общественного питания: официант, бармен, повар-технолог, буфетчик. Все на уровне 1986 года. Сейчас созданы организации, такие как HoReCa Казахстан, которые и поддерживают рестораторов, и информируют, и производят буферный обмен между государством и рестораторами, проводят совещания на уровне министерств.

— Вы как раз застали начало развития нашего рынка, когда ходить в кафе было дорого. Все эти годы рынок динамично развивался. Сейчас к чему рынок движется?

— Пока наш рынок с отставанием в несколько лет копирует тенденции российского рынка, конкретно — Москвы и Питера. Например, такая реакция на кризис – сразу начинается рост проектов в сегменте Б, все понижают класс. Но покупательский спрос растет, потребность в общественном питании растет, это наблюдается даже в классе ниже среднего. Все меньше людей питаются дома. Из таких трендов, которые толкают прогресс – это вариации на тему здорового питания. В меню либо указывается калорийность, либо обозначаются вегетарианские блюда или экофуд. Я недавно столкнулась в кафе с тем, что в описании ингредиентов каждого блюда было слово «органический», видимо, это новое словозаменитель «натуральному». Пища становится более здоровой, и эта тенденция переходит в меню. Блюда со сливочными соусами разбавлены растительными, травяными, бульонными соусами. Другое отношение к выбору продуктов, даже к хлебу. Важно, чтобы было несколько видов хлеба: ржаной, бездрожжевой, зерновой. Но конечно, нашу ментальность никуда не денешь, мы хотим питаться сытно, поэтому в основном меню мясные.

— Когда ждать появления вегетарианского ресторана?

— Насколько я слышала, у нас появляются вегакафе. Но это нишевые проекты, это вопрос не только питания, но и культуры, lifestyle.

— Вы бы не рискнули сейчас открыть такое заведение?

— Нет, пока нет.

— Я читала о том, что в Москве во время кризиса люди стали больше питаться дома.

— Да, и из этого тоже пытаются сделать тренд, чтобы снизить психологическую нагрузку, что это не шаг назад, а движение вперед. На это сразу отреагировали рестораторы, поэтому на российском рынке сразу появились такие проекты как «Едим дома». Это опять же принцип производства и создания общественного питания: все ингредиенты для готовки собирают в красивые боксы и вместе с рецептом доставляют домой.

— Вы чувствуете конкуренцию на рынке Алматы?

— Она волнообразная, каждый год возникает в разный сезон. В какой-то момент все срочно открывают кофейни, в другой – итальянские рестораны, потом вдруг бары. Сейчас на рынке бум гастробаров. Если у нас есть заведения в этой категории или в смежной, то да, сразу ощущается отток, — люди пошли изучать. Но благодаря тому, что это у нас разные концепции, сильно на группу это не влияет.

— Но нет ощущения, что в большинстве на рынок заходят любители?

— Сейчас меньше, но несколько лет назад это так и выглядело. Непрофессиональные рестораторы управляли, непрофессиональные рестораторы инвестировали, и это было нормально для развивающегося рынка. Создаются обороты, новые торговые места, это хорошо. Потом был второй этап, когда инвесторы начали набирать профессиональное управление. А сейчас те люди, которые инвестируют в ресторанные проекты, сами обучаются. Как минимум они берут короткие образовательные курсы. Чем больше они понимают, во что они инвестируют, тем меньше некорректных ожиданий и разрушительных решений.

— У вас есть ощущение, что в Алматы мало коммерческой недвижимости?

— Сейчас тенденция меняется, очень многие предприятия закрываются, и по городу возникает много предложений об аренде. Просто несколько лет назад, большинство локаций были заняты, был такой момент, что люди ленились определять и создавать новые локации. Например, три года назад легче всего было открыть ресторан в золотом квадрате. Когда мы в 2008 году открыли GQ на Достык-Клочкова, всем казалось, что это совершенно не ресторанный квартал. Нас спрашивали: «Кто к вам будет сюда приезжать на ланч?» Когда мы три года назад открывали «Ленконцерт», нам тоже говорили, что это странная локация для бара, кофейни и ресторана. В лучшем случае там можно открыть средней руки ночной клуб. Мы открыли и не пожалели. Такие же комментарии были к «Вечному небу».

— Вы предпочитаете брать помещения в аренду или выкупать их?

— У нас есть разные схемы, но я считаю, что лучше брать в аренду. Конечно, есть риски, но если правильно рассчитывать жизненный цикл проекта и подписывать правильные договора, то все хорошо. Стоимость недвижимости тоже определенным образом накладывается на ожидания от ресторанного проекта.

— Жизненный цикл проекта – это сколько? К примеру, для кофейни?

— Все зависит от концепции. Есть места, призванные стать легендами. Их минимальный цикл жизни – 10 лет, дальше уже переход в легенду. Дальше можно хоть сто лет. Если двигаться к легендарному месту, то надо закладывать 10 лет. В нашем пакете легенды – это «Бисквит» и GQ. В этой концепции мы открыли Cafe Central. Это проект с длительным циклом. Есть на рынке проекты, которым сразу закладывается цикл жизни в год. Есть с жизненным циклом в три сезона, например, «Теплица». Проект быстро окупается, приносит сверхприбыль и на этом месте можно создавать новое заведение. Как правило, развлекательные проекты, которые не несут дополнительную нагрузку, они краткосрочны. Рестораны на развивающихся рынках работают в среднем 5 лет. Но тенденция последних лет такова, что в Алматы рестораны живут 2-3 года.

— Чем наш посетитель отличается от московского? Он больше заказывает чая?

— Всем. Да, у нас по-прежнему больше пьют чай, чем кофе. И у нас в кофейнях зачастую обороты кофе и чая равны, чего не скажешь о московских. Москва много зарабатывает на воде. У них достаточно дорогая вода, она сопровождает и трапезу, и подачу кофе. У нас воду в основном сервируют к черному кофе и по запросу. Москва жутко зарабатывает на воде, у них большая маржа, наша же аудитория возмущается, когда вода стоит дорого. Если в Европе и Москве люди приходят в кофехаусы, чтобы выпить кофе и легко перекусить – взять, к примеру, легкий десерт, то у нас в рамках ожидания есть еще и поесть. Причем меню должно быть разнообразным. У нас даже в маленьких кофехаусах есть стейки. Таково поведение потребителя. Ну и наши горожане еще менее социальны. У нас есть лень – мы можем сидеть в одной кофейне 4 часа, запихать сюда пять встреч и это комфортно. Казалось бы – в Москве тяжелее передвигаться, но они успевают за день посещать больше мест.

— Вы ощущаете, что меняется еще и возраст гостей?

— Аудитория взрослеет и молодеет. Появляется больше возможностей у тинейджеров, они больше посещают и кофейни, и рестораны, и фитнес. И взрослеет аудитория. Если раньше посетители в возрасте за 50 были в основном в премиальном сегменте, то сейчас скажем так – бабушки и дедушки ходят в кофейни, рестораны и даже в суши бары.