• 7559
Как грамотные руководители могут эффективно использовать соцсети

Роберт Томас – управляющий директор Института высокой результативности бизнеса компании Accenture, а также Strategy Talent & Organization. Йарит Сильверстоун – управляющий директор, ответственный за программу развития лидерства в Accenture Strategy Talent & Organization


Развитие цифровых технологий и их использование в корпоративной сфере открывают большие возможности для сотрудников всех уровней. Социальные медиа и различные инструменты сотрудничества не только открывают двери к более оперативному и расширенному процессу обмена знаниями, но и содействуют упрощенному процессу обсуждения и повышают уровень самоорганизации. Большие объемы данных и аналитики могут сделать организации более эффективными и гибкими, давая менеджерам среднего звена полномочия принимать решения и использовать возможности, для которых ранее было необходимо одобрение начальства. Но без полного понимания того, что хорошо для бизнеса, а что нет, эти действенные инструменты могут быть опасны. Расширение возможностей – в любой форме – требует четкой постановки задач, стратегических целей и границ, в пределах которых можно принимать решения. Иначе, результатом могут стать путаница, противоречивое поведение и хаос.

Грамотные руководители клин клином выбивают. Они эффективно используют цифровые средства информации внутри своих компаний, чтобы создавать нужное им направление развития и общую цель. В рамках нашего исследования мы выяснили, что умные лидеры делают следующие три вещи.

Умные лидеры участвуют в глобальном обсуждении. Может показаться странным, что мы называем ежедневную электронную переписку, твиты и посты в интернете обсуждением. Но они таковым и являются. Различные виды программного обеспечения для коллективной работы и мобильные приложения позволяют нам всегда быть на связи и участвовать в подобном обсуждении, как и делиться информацией в объеме большем, чем раньше. Грамотным руководителям не стоит бояться того, у кого есть доступ и к чему. Грамотным руководителям стоит понимать, что информация может расширить возможности сотрудников и сделать бизнес ближе к потребителям. Что процесс принятия решений можно ускорить, если не держать существенную информацию «в заложниках» и не терять ее. Что прямые обсуждения могут предотвратить пустую трату усилий и даже вдохновить на инновационные идеи. Например, IT руководители компании «Microsoft» следят за тем, что происходит внутри компании с помощью аналитического программного обеспечения, которое проводит мониторинг самых популярных тем на корпоративной коммуникационной платформе Yammer. По словам представителей компании, цель данного процесса – понимать мнение сотрудников и реагировать на него в реальном времени. Инструменты, подобные Mezzanineпроизводства компании «Oblong Industries», позволяют выводить различные потоки информации на HD дисплеи, где данные можно легко организовывать и архивировать в папки, доступные для последующего использования.

Умные лидеры умеют слушать внимательно, задавая вопросы, которые направляют обсуждение в нужное русло. Марк Бениофф, президент «Salesforce.com», принимает активное участие в различных обсуждениях для того, чтобы ускорить процесс или направить их таким образом, чтобы у программистов и потребителей была возможность в полной мере самим проверить продукты компании. Его цель – донести до аудитории, кто он и чем занимается так, чтобы в нашем децентрализованном мире независимых команд люди могли правильно формулировать стратегию, принимать решения и действовать в неясных ситуациях.

Грамотные лидеры выгодно используют глобальные сети. Руководителям нужно выбирать самые эффективные каналы влияния, посредством которых они могут добиться правильной совместной координаций действий. Хотелось бы здесь отметить, что существующий давно такой элемент организаций, как неформальные сети, приобретает новое значение благодаря соцсетям. Когда исследователи проводят анализ последних, руководители не могут назвать даже половины ключевых участников – людей, к которым другие обращаются за советом или помощью – то есть авторитетных лиц.

В цифровой сфере та другая неизвестная половина может иметь критически важное значение для установления нового направления формирования целей, задач и границ. Совсем скоро у руководителей будет возможность видеть и получать доступ к важным коммуникационным сетям внутри своей организации, используя инструменты подобные Facebook и LinkedIn. Знание действительно авторитетных участников сетей поможет лидерам оперативнее устанавливать связь с количеством людей даже большим, чем, если делать электронную рассылку по компании.

Помимо того, чтобы знать, кто есть кто в корпоративной сети, руководители должны быть готовы к «белым пятнам», которые могут существовать в их личных сетях. Последние способны даже изолировать присутствие лидера. Исследование, проведенное в одной мульти национальной фармацевтической компании, показало, что в ее американском подразделении в соцсетях сотрудники относили своих руководителей лишь к группе «знакомых»: то есть людей со схожим профессиональным опытом, уровнем иерархии, культурной и гендерной группой. В их сетях содержалась противоречивая информация, которую они получали от вновь присоединившихся людей. И сети мешали руководителям получать важную информацию извне. В наш век, когда рабочая сила все больше диверсифицирована, а различия являются источником инноваций и получения дохода, руководители не могут позволить себе не участвовать в тех сетях, которые и являются основой компании.

И в условиях, где сети играют первостепенное значение, и каждый может проверить любую информацию, доверие является существенным элементом скоординированных действий. Как сказал нам Луис Ди Комо, старший вице-президент компании «Unilever» по цифровым коммуникациям, когда руководители набираются смелости выйти онлайн, огромное значение имеет аутентичность: «Аутентичность должна быть центральным элементом онлайн-присутствия, чтобы завоевать доверие тех людей, которые работают с тобой».

Грамотные руководители углубляют диалог. Все мы прекрасно понимаем, что способность руководителя формулировать стратегические приоритеты убедительным образом может означать разницу между тем, чтобы быстро двигаться в одном направлении, и тем – чтобы просто крутиться на одном месте. Однако сила тяги здесь зависит от мышления самого руководителя. Один из развивающихся видов использования соцсетей – новый тип интеллект-карты руководителя, которая, по сути, является моделью ключевых идей, доступ к которым имеет любой сотрудник.

Широко популяризированная в 1980-х, техника интеллект-карт была создана в качестве визуального способа упорядочивания актуальных тем. Подобно тому, как у себя на рабочем столе компьютера мы создаем папки с проектами и сортируем их в зависимости от направления работы. Теперь программисты заменяют диаграммы, созданные вручную, цифровыми иллюстрациями, которые связаны с различными базами данных с легким доступом пользователей. Харлан Хью, президент ресурса TheBrain.com, поделился своим мнением о том, что интеллект-карты скоро превратятся в двигатель расширенной коммуникации: «Я могу представить свои мысли в определенной форме, чтобы затем другой человек, интересующийся этой же темой, мог извлечь пользу из моего анализа».

До настоящего времени, единственным большим недостатком составления подобных интеллект-карт было время, которое уходит на их составление и обновление. Однако различные семантические программы и инструменты анализа неструктурированных данных позволяют сканировать тексты выступлений, заметок и записей в блогах, чтобы автоматизировать создание интеллек-карт и, разумеется, давать возможность сотрудникам иметь доступ к тому, что происходит в голове у руководителя. С помощью цифрового способа обмена идеями и информацией, лидеры смогут делиться своим мнением и опытом, физически при этом не присутствуя.

Итак, подведем итоги. Грамотные лидеры извлекают максимальную выгоду из цифровых технологий, чтобы стимулировать деятельность сотрудников при едином понимании бизнеса. Когда лидеры используют соцсети, чтобы принимать участие в обсуждении внутри компании и определять тех сотрудников, которые генерируют больше всего энергии эмоций, у них появляются возможность распределять свое внимание и участие в процессе с перспективой на больший результат. Если лидеры могут активно участвовать в соцсетях, они могут коммуницировать с сотрудниками своей организации подобно тому, как дирижёр управляет симфоническим оркестром – в реальном времени с едва уловимым или наоборот прямым вмешательством, в зависимости от потребностей. И когда лидеры могут делиться своим мнением о проблеме – одновременно с большим количеством людей и даже без непосредственного присутствия – у всех в компании сформируется лучшее понимание того, в каком направлении она развивается и почему. И, несмотря на то, что цифровым средствам обмена информации тоже свойственна какофония и путаница, есть определенные инструменты, которые обеспечивают руководителям больше возможностей для укрепления своих организаций.

Harvard Business School Publishing Corp.

Перевод Нины Кузнецовой, специально для Vласти

Еще по теме:
Еще по теме:
Свежее из этой рубрики
Loading...