V.: Для чего все-таки необходима разработка именно стратегии? Различных глобальных стратегических документов у нас уже и так предостаточно, толку-то от них особого все равно не видно.

М.М.: Я с вами не соглашусь, что толку от стратегий нет. Результаты есть, и очень хорошие. Но, поскольку вас интересует именно НЭС, давайте начнем с самого начала.

В последние 5 лет в Казахстане начали уделять большое внимание именно развитию и продвижению экспорта. Это было необходимо: сам по себе казахстанский рынок маленький и не емкий из-за малочисленного населения. И с другой стороны, есть и глобальные изменения в мире - интеграционные процессы. Все это в целом повлияло на то, чтобы обратить большое внимание именно на сбыт продукции на внешние рынки.

Сам по себе Казахстан на международном рынке позиционируется как крупный поставщик энергоресурсов, про обрабатывающий сектор Казахстана знают очень мало. И, конечно же, первая задача была – на фоне в целом всей диверсификации экспорта, которая у нас сейчас идет, стимулировать развитие несырьевого экспорта. И до сих пор акцент делается на то, чтобы Казахстан в мир выходил больше с обработанной продукцией.

Кроме того, сейчас идет политика индустриализации, которая направлена на диверсификацию экономики, на развитие новых производств, и опять-таки - встает вопрос по сбыту этой продукции. Если мы расширяем объемы производства, соответственно, мы должны уже сейчас заранее думать о рынках сбыта. И соответственно, вся продукция должна быть изначально экспортоориентирована.

Мы – Kaznex Invest - являемся операторами программы по продвижению экспорта, сейчас реализуется порядка 18 инструментов поддержки экспорта в рамках этой программы. За пять лет своей работы мы охватили 1500 компаний, это наши клиенты, которые ежегодно пользуются нашими услугами. Проведено более 100 презентационных мероприятий за рубежом, и благодаря такой работе при нашем непосредственном содействии заключили экспортных контрактов на сумму более миллиарда долларов. Причем это именно обработанные товары. То есть, можно сказать, что инфраструктура по поддержке экспорта создана. Однако нужно идти в ногу со временем.

Сегодня, вы знаете, идет разработка второй пятилетки форсированного индустриально-инновационного развития. У нас будет модернизировано производство, будет выпускаться конкурентоспособная продукция, и уже сейчас мы должны заложить в этих программных документах маркетинговую составляющую – куда сбывать продукцию. Это, пожалуй, самый очевидный вопрос, поскольку, понятно, что инвесторы, которые приходят в Казахстан и строят новые заводы, они в большинстве своем ориентированы на внешние рынки, поскольку рынок Казахстана не представляет особого внимания. Соответственно, после создания этих производств, необходимо создать инфраструктуру, как им помочь с выходом на внешние рынки. И я хотел бы подчеркнуть, что здесь речь идет в первую очередь, о малых и средних предприятиях. Крупные компании не особо нуждаются в поддержке государства, поскольку это зачастую транснациональные корпорации, у которых уже исторически сложилась маркетинговая политика. И здесь работы только Kaznex Invest недостаточно, поскольку сам экспорт – это глобальная сфера, которая затрагивает интересы многих сфер.

Это и международная дипломатия, и вопросы таможенного регулирования, и вопросы налогообложения, вопросы развития самих отраслей. Без комплексного подхода и без создания общенациональной системы поддержки экспорта, наверное, нам не создать. Нам нужно создать систему с вовлечением всех заинтересованных сторон, чтобы мы все сообща работали над тем, чтобы обработанная продукция Казахстана была узнаваемой на внешних рынках.

V.: Без стратегии не ясно, что работать над продвижением экспорта необходимо всем?

М.М.: Все это понимают. Но нет четкой координации, каждый госорган работает над своим вопросом. Сейчас мы работаем как оператор экспорта, но ведь есть масса других программ, которые работают сами по себе, хотя задача одна – вывести продукцию на экспорт. Тот же минсельхоз – сам по себе, у МТК своя политика по развитию транспортной политики, у нас своя. Нет системной взаимосвязи. Поэтому мы ставим во главе угла стратегию, которая могла бы все это систематизировать и сделать единый общенациональный подход с вовлеченностью всех заинтересованных сторон.

Если мы будем знать, каждый, к чему мы стремимся, и роль каждого участника, у нас будет результата больше, эффективней мы будем работать. По сути, в НЭС мы закладываем ответы на три конкретных вопроса – что, куда и как продавать.

Что продавать. Стратегия будет скоординирована с ГПФИИР-2, с тем, чтобы продукция на приоритетных производствах имела свои рынки сбыта не только в стране, но и за рубежом. В качестве приоритетных несырьевых отраслей в рамках НЭС мы предлагаем отнести пищевую промышленность, машиностроение, химическую и горнометаллургическую отрасли. Именно эти отрасли занимают существенную долю в экономике страны с точки зрения добавленной стоимости и занятости населения, и являются ключевыми несырьевыми отраслями экономики Казахстана. И ввиду конкурентных преимуществ Казахстан обладает уникальными возможностями будущего роста в этих отраслях. Глобальные тенденции, особенно в быстрорастущих соседних странах, предполагают постоянный рост спроса в каждой из этих отраслей, особенно в первых этапах цепочки создания стоимости. Более того, данные приоритетные сектора были определены как потенциальные в разрабатываемой в настоящее время Концепции индустриализации на 2015-2019 годы.

V.: Вы уверены, что именно эти четыре отрасли сумеют диверсифицировать казахстанский экспорт?

М.М.: Давайте сразу расставим правильно все акценты. Нужно понимать, что сейчас реализуются крупные сырьевые проекты, и конечно, они будут влиять на весь объем экспорта. Даже если мы сейчас нарастим экспорт обработанных товаров в два-три раза, оно нивелируется тем, что объемы экспорта нефти и газа увеличатся.

На сегодняшний день у нас из 92 миллиардов долларов общего экспорта 25,5 млрд приходится именно на экспорт обработанных товаров. Но по международной классификации, в обработанные товары входят и руды-концентраты, полуфабрикаты (уран в том числе). Если из 25,5 млрд. уберем эти полуфабрикаты, концентраты, уран, то у нас остается 4,2 млрд экспорта именно готовых товаров. Это аккумуляторы, трансформаторы, мука, макаронные изделия, готовая одежда. Мы как раз и работаем именно с производителями этих готовых изделий, и наша стратегия заточена на поддержку этих предприятиях.

И я могу с гордостью сказать, что положительные результаты уже есть. До принятия ГПФИИР, в 2009-2010 годах, мы экспортировали на 1,2 млрд долларов продукции. За время реализации программы мы увеличили в три раза именно готовую продукцию. То есть, динамика очень хорошая, идет рост.

V.: Вопрос второй – куда мы это продаем?

М.М.: Да, вопрос этот серьезный. Конечно, мы изучаем мировой спрос, мировое потребление, тенденции, и определим регионы, куда могли бы эти продукты поставлять. Однако не стоит забывать про логистику. Сильно далеко мы возить не можем - логистика очень дорогая и автоматически казахстанская продукция становится неконкурентоспособной. Поэтому даже если посмотреть существующую географическую диверсификацию рынков сбыта – мы сейчас поставляем в 111 стран мира обработанную продукцию на 25 млрд. долларов. Это в основном, близлежащие страны. Поэтому в стратегии мы будем закладывать существующие рынки сбыта, где наша задача - расширить эти рынки и закрепиться на них. Сейчас идет глобальная конкуренция на рынках, в принципе, казахстанских товаров никто нигде не ждет, и это надо толкаться, определять свою нишу. Поэтому все страны борются за рынки сбыта. И здесь наша задача – определить правильно регионы, и сконцентрироваться именно на них.

Мы будем целенаправленно двигаться в первую очередь именно в страны Таможенного Союза, страны СНГ, Кавказ, страны Центральной Азии – Афганистан, китайский рынок можно посмотреть. Далеко с континента евразийского уходить не стоит – все упирается в вопросы логистики. Если бы у нас был свободный доступ к морским портам, можно было бы рассмотреть и другие рынки, другие континенты, но пока у нас такой возможности нет.

Ну и конечно, еще один ключевой вопрос – как продавать. Цель стратегии - создать систему, определить правила игры, поставить задачу перед каждым участником системы, чтобы таможенный комитет работал над упрощением процедур, МИД – над усилением защиты бизнеса за рубежом, бизнес – над инициативой, и так далее. Если работать раздельно, разнонаправленно – у нас ничего не получится, никакого результата не будет. И необходимо определить меры господдержки – как можно помочь предприятиям. Это делается для того, чтобы была четкая политика, понимание роли государства в этом процессе, и чтобы бизнес на среднесрочную перспективу знал, что у него есть гарантированные меры господдержки и с этим расчетом он может развивать свой бизнес.

V.: О каких мерах господдержки идет речь?

М.М.: Есть три основных направления, которые являются ключевыми для выстраивания инфраструктуры поддержки. Первое – это создание сети представительств казахстанского бизнеса. Сегодня слабое представление за рубежом о казахстанском бизнесе, о казахстанской продукции. У нас нет представительств, хотя во всем мире – это нормальная практика, развитые страны имеют до двух тысяч работников за рубежом, которые работают именно на внешнюю торговлю. Поэтому, чтобы развивать наш экспорт, нам нужно создать за пределами Казахстана сеть поддержки экспортеров. Есть два подхода к этому – государственный и коммерческий. Государственный – когда можно развить эту сеть, используя наши посольства. На базе посольств внедрить институт торговых атташе, которые будут работать на экономику, будут заниматься вопросами торговли, организовывать переговоры. Это общепринятая практика. У нас, к сожалению, такого института нет. И мы думаем, что такую часть можно развить.

Бизнес-модель – это создание представительств с государственным статусом, но это за счет бюджетных денег. Это могут быть представительства торгово-промышленной палаты, союза «Атамекена» и других. Второй подход – создание представительств на коммерческой основе. Это торговые дома, они могут быть самодостаточными за счет своих же средств – за счет обслуживания экспортных контрактов, которые идут между казахстанскими производителями и импортерами.

Мы бы хотели, чтобы эти процессы шли параллельно, то есть надо развивать и государственную, и коммерческую части. Возможно, во всех посольствах нет смысла или нет возможности создавать торговых атташе, и именно эту часть мог бы компенсировать бизнес.

Можно открыть представительства и в городах-миллионниках. Начать с той же России, с приграничных городов. В этих регионах у нас отсутствуют представительства. А что мешает их создать, чтобы они выступали связующим звеном между казахстанским и российским бизнесом. Эту модель нам нужно сейчас выстроили.

Второе важное направление - это транспортная составляющая. На фоне удорожания стоимости перевозки, нашего географического положения, отсутствия доступа к портам, все эти нюансы в некоторых случаях значительно удорожают продукцию, транспортные затраты доходят до 30% в стоимости. А это чревато потерей конкурентоспособности и, соответственно, рынков сбыта.

Поэтому мы хотим особое внимание уделить именно этому направлению. Наверное, снизить транспортные расходы мы не сможем, сейчас наоборот, все идет к тому, что увеличиваются тарифы, но нам нужно выработать механизм, как мы сможем поддержать экспортеров. Сегодня реализуются две большие программы по развитию транспортной инфраструктуры и развития транзитного потенциала. Мы хотим их скоординировать, чтобы эти программы были ориентированы и на экспорт и синхронизированы со стратегией. Поскольку 60% перевозок экспорта обработанных товаров приходится на железнодорожный транспорт, 15% на автомобильный, 15% на смешанные мультимодальные перевозки, и 10% на морские и авиаперевозки, понятно, что основную работу нам надо сконцентрировать именно на железной дороге.

V.: И как вы представляете эти механизмы поддержки на железной дороге?

М.М. Мы сейчас ведем работу с «Казахстан Темир Жолы» по выработке механизма, как мы можем в ближайшей перспективе снизить транспортные затраты. Сейчас рассматривается несколько подходов, несколько вариантов по разработке механизма, который повлияет на стоимость затрат. Говорить, какие именно механизмы я пока не могу, скажу лишь, что это не прямое субсидирование затрат экспортеров, речь идет о косвенных мерах поддержки. Очевидно, что без господдержки - никак. Транспорт – это инфраструктура, которую создает государство. Не на ослах и мулах же перевозить товар.

Третье, не менее значимое направление поддержки – это усовершенствование финансовых услуг. Без хорошо развитой, эффективной финансовой поддержки об успешности экспорта говорить не приходится, поскольку без финансовых инструментов сложно будет работать. У нас есть оператор в этом секторе по поддержке экспорта – «Казэкспортгарант», но он в большей степени занят страхованием экспортных контрактов. Хотя, как показывает международная практика, наряду со страхованием, необходимо развивать комплекс финансовых услуг. Например, торговое финансирование. У нас оно предоставляется банками второго уровня, но это очень дорогие кредиты под твердое залоговое обеспечение. Хотя в мировой практике торговое финансирование предоставляется под экспортный контракт, причем, если этот контракт застрахован, можно считать что он служит гарантией. У нас такой практики нет. Ну и проценты – 16-18 годовых это очень неподъемно. Поэтому надо развивать этот рынок торгового финансирования, нужен ассортимент продукции.

V.: И как вы видите развитие этого направления? В создании еще одного государственного финансового института?

М.М.: Мы сейчас изучаем, какая модель лучше подойдет для Казахстана. Если говорить о фининституте, он фактически уже есть – в лице «Казэкспортгарант». Может, нам нужно усилить роль именно этой структуры, чтобы он расширил инструменты финансовой поддержки, создав эффективную модель по финансированию экспорта. Можно просто капитализировать «Казэкспортгарант», дать ему больше возможностей, нарастить его деньгами, чтобы он вышел на рынок и по конкурирующей ставке предоставлял торговое финансирование. Но проблема в чем – если за рубежом банки готовы под экспортный контракт финансировать оборот, то наши не готовы. Это надо законодательно менять. Есть такие нюансы. Надо переходить на существующие модели финансирования, которые есть за рубежом. Они эффективны и апробированы, эти модели.

В стратегии мы планируем заложить разработку финансовой модели поддержки экспорта, внедрение инновационных финансовых продуктов – предэкспортное, постэкспортное финансирование, факторинг, и другие.

Но очевидно, что эти три главных направления - транспорт, представительство, финансирование – нам необходимо активизировать. Если мы их «подтянем», выстроим три хорошие модели, и вокруг этих моделей будут работать и бизнес, и госорганы, тогда можно будет сказать - мы создали условия для экспорта в Казахстане.

V.: И когда свершится это чудо? Когда мы увидим результаты стратегии?

М.М.: Над стратегией мы сейчас активно работаем, разрабатывается она нашими казахстанскими специалистами. Но мы привлекли и международных экспертов, которые рассматривают стратегию на предмет соответствия международным нормам и правилам, требованиям ВТО. До конца года мы разработку НЭС завершим.

Если говорить о результатах, то в качестве наших ожиданий, индикаторов реализации стратегии, мы закладываем следующее. Будет сформирована единая национальная система продвижения несырьевого экспорта через объединение всех институциональных мер поддержки. Будет расширена товарная и географическая диверсификация, продукция под брендом «Made in Kazakhstan» станет более узнаваемой.

Что касается цифр, пока мы ориентируемся на такие показатели: к 2020 году увеличить экспорт обработанной продукции в два рада – до 50 млрд долларов, и ввести Казахстан в число 35-ти стран по объему экспорта (в 2012 году мы занимали 40-е место).

Вот такие у нас ориентиры, и я уверен – они вполне достижимы. Для этого все предпосылки есть.