Александр Камалов, Сбербанк в Казахстане: Мы не будем гнаться за долей на рынке, делаем ставку на органический рост

Сбербанк, пришедший на казахстанский финансовый рынок в 2007 году, к середине 2014-го закрепился в первой пятерке банков страны и продолжает демонстрировать уверенный рост. Главный редактор Vласти Вячеслав Абрамов побеседовал с председателем правления Сбербанка в Казахстане Александром Камаловым о планах банка, реакции его клиентов на санкции и основных задачах новой стратегии финансового института.

Абрамов: Александр Ильясович, Сбербанк в Казахстане за годы своей работы добился впечатляющих результатов. Еще несколько лет назад у большинства экспертов был скепсис относительно возможного успеха Сбербанк на казахстанском рынке. Как вы сами объясняете, почему Сбербанк стал успешен здесь?

Камалов: В первую очередь должен сказать, что мы сами оцениваем свою деятельность как успешную и видим здесь три основных составляющих. Во-первых, это состояние экономики Казахстана, все-таки, если смотреть на постсоветское пространство, то Казахстан демонстрирует одни из самых высоких темпов роста. С точки зрения системы управления, здесь нет каких-то жестких барьеров, есть возможность работать на рынке. Вторая немаловажная составляющая — это команда. Когда вы говорили о том, что многие не верили в успех, надо сказать, мы в успех верили изначально. И ключевыми составляющими здесь являются команда, целеполагание и собственно достижение результатов.

Вспоминая первый мой приезд в Казахстан в дочерний банк в 2007 году, могу сказать, что банк был совсем крошечный. Сила бренда на рынке Казахстана тогда была не очень большая, население больше доверяло БТА, Народному и Казкому. Банк был маленький, и невозможно было представить, что сегодня, спустя семь лет, наша валюта баланса перешагивает отметку в 1 триллион 300 миллиардов. В это мало кому верилось на рынке. Но изначально у нас было целеполагание и уверенность, что мы обязательно добьемся результата.

Третья составляющая — это собственно сама группа Сбербанк. За семь лет Группа сделала некую революцию и на сегодняшний день Сбербанк оправданно изучается как бизнес-кейс в ведущих бизнес-школах мира. Революция с точки зрения системы управления, революция с точки зрения технологий и революция с точки зрения результатов. Поэтому именно сочетание этих трех составляющих и дает нам дальнейшую уверенность в нашем успехе.

С сентября 2009 года к сентябрю 2014 года ссудный портфель ДБ АО «Сбербанк» вырос с 81,1 млрд тенге до 954,4 млрд тенге.

Абрамов: Очень часто, когда обсуждают успешность Сбербанка в Казахстане, говорят о том, что она в том числе базируется на получении дешевого фондирования от материнского банка в России, поскольку ему действительно доступно недорогое фондирование. Насколько оправданно это мнение?

Камалов: Если говорить о России, то основное фондирование Сбербанка в России — это рубли, а на рынке Казахстана мы оперируем в большей степени тенге. Если посмотреть нашу структуру актива и пассива, то у нас до 60 процентов кредитного портфеля — это портфель в тенге, поэтому говорить о том, что у нас есть дешевый источник фондирования в тенге из Сбербанка, наверное, не совсем правильно. Да, у нас есть резервная линия Сбербанка России в иностранной валюте порядка 400 миллионов долларов, но это именно резервная линия, которую мы держим для возможных колебаний, ну и собственно как инструмент ликвидности в первую очередь. Основы фондирования у нас составляют внутренний рынок и отношения с международными финансовыми институтами. Мы являемся одним из глобальных проводников торгового финансирования и экспортно-импортных операций с Китаем, Россией и Европейским Союзом.

Абрамов: И на ближайшие годы у вас будет примерно тот же круг источников фондирования?

Камалов: Безусловно. Задача любого банка — обеспечить диверсифицированную структуру привлечения и соответствующую структуру размещения. И, как показывает вся последняя история и все банковские кризисы, как правило, кризисы случаются не из-за того, что банк недозарабатывает прибыль, а теряет позицию в ликвидности. Это видение в целом группы, каждый наш дочерний банк должен быть максимально гибким и максимально автономным. Но, безусловно, есть поддержка от материнского банка в виде, как я уже говорил, резервных линий с тем, чтобы мы в любой момент времени могли отвечать по обязательствам наших клиентов.

Вклады физических лиц за этот же период увеличились с 72,0 млрд тенге до 280,9 млрд тенге

Абрамов: У вас, насколько я помню, заканчивается стратегия в 2014 году?

Камалов: У нас на самом деле третья стратегия, в рамках которой мы живем. Первая стратегия была с 2007 года по 2010 год, следующая была с 2010 года по 2015 год, но в прошлом году в целом вся Группа и мы, как дочерний банк, утвердили новую стратегию – до 2019 года. Поэтому можно сказать, что мы находимся на стыке, была, условно говоря, вторая стратегия для дочернего банка, но мы уже вышли на новый уровень и актуализировали нашу новую стратегию.

Если говорить о стратегии, то в ней один ключевой момент отличает нашу новую стратегию от предыдущей. Основными параметрами первых двух стратегий было закрепление на рынке Казахстана, поэтому для нас главной задачей была доля на банковском рынке Казахстана. В следующей стратегии, в рамках которой мы уже, по сути, живем год, мы уже ставим другие цели – не ралли по вертикали в сторону активов банковской системы, скорее, более качественные триггеры.

Первое - мы должны быть лучшим розничным банком Казахстана, это значит быть первым с точки зрения продуктовой линейки, сервиса и качества. Сервис и качество отличаю, потому что в сервис мы дополнительно вкладываем и каналы предоставления услуг, а основной упор делаем на технологии и интернет. Второе — мы говорим о том, что мы должны стать номером один в Казахстане в части обслуживания экспортно-импортного потенциала. Мы должны быть номером один с точки зрения подходов к управлению риском. Нужно быть номером один с точки зрения управления персоналом. То есть стратегия больше направлена в сторону эффективности, сервиса и качества. Мы понимаем, что, доходя до цели стать лучшим розничным банком, мы так или иначе формируем клиентскую базу, кредитный портфель, источники фондирования и выходим на некие результаты. И уже доля на банковском рынке Казахстана становится вторичным признаком, отражающим выполнение вот этих задач. И в принципе по каждому направлению у нас уже есть определенный багаж достижений и определенный багаж задач, которые необходимо сделать.

Абрамов: Но при этом, говоря о том, что доля становится вторичной, вы, тем не менее, обозначаете себе план к 2019 году стать банком номер один в Казахстане, или нет у банка такой цели?

Камалов: Вообще такой задачи не стоит. Мы смотрим нашу историю в Казахстане, историю банковской системы в республике, как только начинаются какие-то гонки и во главу угла ставится какое-то место среди банков и размер портфеля — это уже явные предвестники кризиса. И сложно ставить задачу стать лучшим банком в части управления риском и ставить задачу быть первым — они изначально конфликтуют. Быть первым с точки зрения четвертого — это значит иметь более агрессивный по сравнению с другими коллегами по цеху аппетит к риску. Такой задачи нет. Для себя мы видим, что работая над эффективностью, работая над сервисом и качеством, наша ключевая задача — быть в тройке банков Казахстана. И к ней мы должны подойти в обозримом будущем.

С сентября 2009 года к аналогичному месяцу 2014 года собственный капитал ДБ АО «Сбербанк» вырос с 35,3 млрд тенге до 137,6 млрд тенге.

Абрамов: А вы планируете пересмотр стратегии в связи с событиями, которые происходят в мире, в связи с санкциями, которые введены в том числе и против вашего материнского банка?

Камалов: Я процитирую лидера Китайской Народной Республики, которого спросили — Как вы оцениваете итого великой французской революции, на что он сказал — слишком мало прошло времени, чтобы подводить какие-то итоги, даже промежуточные. Сейчас очевидны два факта, о них можно уже говорить, как о фактах. Первый — меняется экономическая модель в глобальном мире. И второе вытекает из первого — мы живем на рынках с очень высокой волатильностью. Сейчас идет изменение экономической модели и высокая волатильность рынков — это сегодняшняя норма и пока нет каких-то триггеров, которые бы нас призывали менять нашу стратегию.

В любом случае сейчас ключевым фактором является повышение эффективности. Если раньше моя собственная убежденность была в том, что конкуренцию выигрывает банк, у которого есть два составляющих — самая дешевая «платежка» и самый высокий сервис, как бы они не противоречили друг другу, то вот с 2007 года добавился еще третий фактор — качественное управление рисками.

Абрамов: А вы увидели какое-то беспокойство ваших клиентов в связи с введением санкций против материнского банка?

Камалов: Безусловно, у части клиентов есть некая обеспокоенность будущим, потому что в первую очередь Россия — это торговый партнер для Казахстана номер один и очень много предприятий связано с Россией. Европейский Союз тоже достаточно важный торговый партнер, по экспорту нефти, например, это позиция номер один в списке партнеров для Казахстана. Изменения, которые происходят в ЕС также тревожат. Другой восточный сосед — Китай — по нему также идут определенные изменения, которые, может быть, в меньшей степени волнуют наших клиентов, но так или иначе все равно сказываются на рынках.

Обеспокоенность у клиентов есть, но, наверное, политическими эмоциями, которые дополнительно сопровождают эти экономические изменения. На чем бы я хотел акцентировать внимание - мы не видим риска для жизнедеятельности банка.

Абрамов: Буквально два месяца назад, может, даже меньше, представители казахстанских банков высказывали ожидания, что часть клиентов будет уходить от вас в казахские банки на фоне таких опасений. Происходит ли это, фиксируете ли вы такой отток?

Камалов: Скорее, динамика говорит об обратном. С точки зрения розничного бизнеса, если на конец прошлого года мы были седьмым банком, то на 1 сентября мы стали пятым банком. Каждый третий кредит в ритейле, выдаваемый в Казахстане, - наш. Если говорить про корпоративный сектор, те клиенты, которые работают на внутреннем рынке, они точно не чувствуют каких-то изменений и у них нет подобного рода эмоций. Если говорить о тех, кто работает на внешнем рынке, то скорее у нас есть сейчас определённые преимущества — все-таки самый высокий рейтинг среди всех банков в Казахстане у нас, корреспондентские отношения и география — у нас, если говорить про отношения платежи и переводы в Турцию и Россию, в том числе в долларах, то мы это можем делать, минуя счета в американских банках. Мы единственный банк в Казахстане, который может напрямую платить в долларах в Россию. Так что немножко странное заявление, мы считаем, что наоборот наша конкурентная позиция усиливается.

Поскольку в рамках стратегии мы выбрали для себя быть торговым агентом в части экспорта и импорта, в прошлом году мы открыли отдельное подразделение International desk, первоначально была отработка отношений наших клиентов в Российской Федерации, дополнительно в Турции, где у Группы есть дочерний банк — Denizbank, который выходит в десятку крупнейших банков Турции. В этом году мы расширяем географию, дополнительно у нас появляется Китай, там у Группы есть представительство. В сентябре мы стали членом китайской платежной системы China Union Pay, расширяем корреспондентские отношения, и на сегодняшний день мы являемся маркет-мейкером не только по рублю, но и по юаню.

На начало октября 2014 года сеть банка состоит из 91 отделения и 16 филиалов.

Абрамов: Два ваших банка-коллеги из России, по данным различных источников, рассматривают вопрос о покупке банков в Казахстане в связи с новыми требованиями Нацбанка в части собственного капитала. И недавно появилась информация, что вы также ведете переговоры с одним из казахстанских банков о его приобретении. Планируете ли вы такую покупку?

Камалов: В нашей стратегии до 2019 года мы закладываем именно органический рост, и история последних семи лет показала, что именно в рамках органического роста мы достигаем высокой эффективности. При этом мы не исключаем для себя возможности приобретения на рынке, но точно не в этому году и, по всей вероятности, не в следующем, если говорить про рынок Казахстана. В рамках Группы есть дополнительный приоритет, в первую очередь мы развиваем отношения с Китаем, дополнительно смотрим на возможности в Европе. На сегодняшний день Сбербанк — это международный банк, который входит в топ-50 крупнейших банков мира.

Абрамов: Спасибо за интервью!

Интервью опубликовано в №2 журнала Vласть. Перепечатка допускается только с разрешения редакции.

Фото предоставлено пресс-службой Сбербанка

Журналист, главный редактор Интернет-журнала Vласть

Еще по теме:
Еще по теме:
Свежее из этой рубрики
Loading...