Адамас Илькявичус, «Самрук-Казына»: Трансформацию невозможно провести за одну ночь

Ирина Севостьянова, Астана, Vласть

Программа трансформации фонда «Самрук Казына» должна кардинально поменять облик и развитие компаний, входящих в группу. Населению обещают клиентоориентированность, а компаниям – максимальную эффективность. О том, как, в какие сроки будет реализована программа трансформация, сколько она будет стоить и когда можно будет почувствовать конкретные результаты Vласти рассказал главный директор по трансформации бизнеса «Самрук-Казына» Адамас Илькявичус.

Процесс трансформации уже запущен - на трех компаниях. Как бы вы оценили этот стартовый этап? Насколько легко проходят процессы трансформации, понимают ли сотрудники компаний необходимость этой работы?

Группа компаний, которые управляются "Самрук-Казына" - это не некое однородное тело, это отдельно стоящие компании, с собственной культурой, собственной историей. И понятно, что в каждой из них ситуации отличаются друг от друга. Как обстоят дела? По разному. Нам, наверное, не надо рисовать слишком оптимистичную картину, что все с флагами шагают в светлое будущее. Мы занимаемся довольно-таки непопулярной работой, изменения настораживают людей, потому что перемены, непонятное будущее, вопрос - а что же со мной будет. Не все люди готовы так открыто сразу воспринимать перемены, они сначала присматриваются. Такие изменения требуют объяснения - для чего это, зачем, что это даст, как это будет выглядеть, какое будет твое место в этом процессе и что от тебя ожидают. Поэтому прогресс у нас по компаниям разный.

Например, в начале прошлого года мы начали работать с "Казахстан Темир Жолы". У этой компании очень длинная история, собственная культура, компания построена еще в советские времена, это была полувоенная организация, с погонами, иерархией. И, конечно, там такие изменения, с которыми мы приходим, они с одной стороны воспринимаются настороженно, с другой стороны, когда уже есть понимание "зачем и почему", там есть дисциплина. Этим компания отличается. Если оценивать, как мы продвигаемся на "Казахстан Темир Жолы" за этот год, я думаю, там очень неплохой прогресс достигнут. Мы смогли создать костяк определенный, команду управленческую, которая на сегодня насчитывает 80-90 человек, это те люди, которые уже воспитываются с новой философией ведения бизнеса, пониманием, что это не министерская, а клиентоориентированная организация, что мы обслуживаем клиентов своих, как и пассажиров, так и грузоотправителей. И не они должны приходить, просить и ждать, стоять в очередях, а мы за ними должны бегать, предлагая свои продукты, свои услуги, смотреть на то, что им необходимо, потому что каждый производитель в Казахстане тоже старается в этой экономической среде, сложной, волатильной, найти свои ниши. И здесь транспортные услуги должны быть не препятствием, а подстраиваться под те нужды и вызовы, которые есть в экономике. Надо сказать, что в старой модели железной дороги такой вид работы как клиентоориентированность вообще напрочь отсутствовал. Сейчас мы ускоренными темпами пытаемся перестроить компанию. Все ли у нас получается? Нет, не все. У нас идет много дискуссий, но истина, как известно, рождается в спорах. Последняя была дискуссия о ключевых показателях "Казахстан Темир Жолы", мы говорили о том, что для компании важно начать фокусироваться на новый набор показателей, которыми будет измеряться эффективность деятельности компании. Мы понимаем, что компания на сегодня исполняет очень много разных ролей - и социальную функцию, и стратегическую функцию развития как инфраструктурная компания, играет в экономике ведущую роль, и от успешности этой компании зависит во многом успешность и конкурентоспособность других игроков экономики. Поэтому работа ведется серьезная. И спешить мы здесь, к сожалению, не можем. С "Казахстан Темир Жолы" мы уже год работаем, и все ожидали, что год проработали - где результаты, дайте пощупать. Но для того, чтобы заложить фундамент в такой огромной махине, этот год - это очень маленький период. И тем не менее, у нас очень большие сдвиги, потому что трансформация проявляется не в том, что мы перекрасили вывески и заборы, она происходит в головах - в понимании и желании делать иначе, и здесь мы видим позитивные шаги. Изменения должны начинаться с руководства, но тем не менее, даже при всем желании руководства по всей системе эти изменения спустить вниз - это не задача одной недели и даже одного года. И мы будем продолжать это, мы планируем, что эта работа будет продолжаться еще и три, и пять лет.

Активно работа идет с Казпочтой. Да, есть разные нарекания, компания еще не выглядит такой, как хотелось бы видеть. Но тем не менее, там тоже работы проделано очень много. Мы там ведем ровно такую же работу как на КТЖ. И надо сказать, что Казпочта проявила себя как более динамичная, очень гибкая организация. По крайней мере, люди руководящего звена, особенно в центральном аппарате, они понимают все вызовы, понимают потребность в изменениях, все ли у нас получается - тоже с переменным успехом. Не все делается так быстро, как нам бы хотелось, но тем не менее, есть уверенное продвижение вперед.

Клиентоориентированность применительно к той же Казпочте, КТЖ очень тяжело представить. По сути, это компании монополисты, Казпочта - доминант, и они в общем то привыкли устанавливать правила на рынке. Как-то сложно представить, чтобы в КТЖ сами бегали за пассажирами, например.

Ваши сомнения понятны. Но даже если предположить, что в компаниях сопротивляются переменам, хотя это и не так, у этих компаний есть еще акционер в лице "Самрук-Казына". Я упоминал обсуждение ключевых показателей для “Казахстан Темир Жолы”, и один из таких показателей и есть клиентоориентированность. Оценка удовлетворенности клиентов устанавливается в качестве КПД на уровне совета директоров, на уровне правления. Если клиенты не будут довольны качеством предоставленных услуг, мы будем делать собственные выводы. Менеджменту эта задача вменяется на уровне первостепенной - наряду с экономическими и социальными задачами, клиентооринтрованность входит в этот стратегический перечень. Многие казахстанцы, которые могли увидеть за рубежом как компании гоняются за клиентом, у себя дома этого пока не чувствуют. Тем не менее, мы туда идем. Это неизбежно случится, и вопрос времени когда мы это почувствуем.

Рыночная среда для нашей Казпочты - это даже звучит как-то непривычно.

Каждый вид деятельности Казпочты находится в рыночной, конкурентной среде. За исключением только тех услуг, которые абсолютно убыточны, где убыточные услуги, такие как подписка на периодику, которые финансируются государством. Понятно, что туда частники просто не идут, потому что всюду, где можно заработать деньги, уже есть частные компании. Можно и письмо послать через альтернативных курьеров, и посылку вам привезут, все что хотите. И Казпочта конкурирует с ними всеми. И надо сказать, что половина из этих конкурентов у вас берут заказ, и потом вашу посылку передают Казпочте, она доставляет, они же потом забирают из Казпочты и вам домой приносят. То есть Казпочту используют и почему используют - потому что в свое время Казпочта не сумела быстро понять, переориентироваться, что же нужно клиентам.

Руководитель Казпочты, говоря о трансформации, особый акцент делает на автоматизации процессов. Это оправдано - в городах, где развиты коммуникации. Но в Казахстане есть немалое количество отдаленных населенных пунктов, где о высокоскоростном интернете даже не мечтают. У нас уже был пример с компьютеризацией школ - когда в сельских школах открыли компьютерные классы, но использовать их нельзя - то электричества нет, то связи. Не получим ли мы такой же результат и с автоматизацией почтовых услуг?

Я сомневаюсь, что такое возможно, и поясню почему. Мы через себя тоже не можем перепрыгнуть - если нет электричества, нет коммуникаций в каком-то населенном пункте, там будем работать такими методами, которые доступны.

Мы прекрасно понимаем, что любая автоматизация должна быть оправданной. Если наши вложения во что-то не дают возврат, народ просто не пользуется - это негативный эффект. При таком негативном эффекте никакие вложения, никакие инвестиции не делаются. И таких решений, как "давайте в каждом ауле поставим какой-то робот, который будет обслуживать наших бабушек и дедушек" - таких решений не будет. Я, являясь членом совета директоров Казпочты, вижу какие обсуждения у нас ведутся в комитетах, по тому же стратегическому планированию, развитию Казпочты. Там все очень хорошо понимают, что такие необдуманные, нехозяйственные решения компании абсолютно не нужны и бесполезны. Как работается - да, компании закупила определенное количество постаматов.

И уже спровоцировала скандал этой закупкой…

Когда кто-то что-то делает, есть всегда кто-то недовольный. И критиковать всегда легче, чем взять и самому сделать.

Но вопрос-то был по стоимости этих постаматов, что они были закуплены по завышенной стоимости.

Я сейчас не помню по сумме, но я хотел бы вернуться к тому факту, что при реализации подобных проектов сначала делается некий прототип, испытывается, оценивается, и только потом делаются следующие шаги. Таких решений, что давайте проведем тотальную автоматизацию всей страны - я не представляю себе возможным вообще. С этими постаматами не все хорошо получилось в том числе с технической стороны. Потому что они покупаются не просто как коробка чтобы стояла, там есть определенное программное обеспечение, и они не были до конца доработаны. Вот эти доработки и увеличили стоимость от первоначальной. Но для этого и делаются такие попытки.

Фонд "Самрук-Казына" уже неоднократно претерпевал изменения. Начиная с момента, когда действовали два отдельных института - Самрук и Казына. Буквально в течение нескольких лет их создали, объединили, переформатировали, проводили оптимизацию кадровой численности. Но от всех этих процессов структура становилась лишь еще более громоздкой. Можно вспомнить последнюю кадровую трансформацию фонда, когда все закончилось, по сути, лишь тем, что массу отделов и сотрудников просто перевели на другую форму - к примеру, в виде АО и ТОО. Не получим ли мы подобный результат и по этой программе трансформации?

Вопрос понятный, он, наверное, наболевший. Я не хочу критически оценивать то, что Фонд и нацкомпании делали до этого. Мне кажется, там было очень много полезного - те же сокращения затрат, та же реструктуризация, пересмотры целесообразности ведения одного или другого бизнеса. И надо признать, что наверное, часть этих мер все-таки дала свой результат. Но вы правильно заметили, указанные меры не решали некоторых фундаментальных проблем. Чем отличается трансформация, которой занимаемся мы сегодня - своей фундаментальностью. Нас меньше интересуют краткосрочные эффекты, которыми можно быстро похвалиться и которые очень любят журналисты. Да, они важны, но они у нас не стоят первой целью. Потому что мы можем косметический ремонт сделать, но здание все равно будет старое и раньше или позже, но оно все равно развалится. Мы проводим капитальный ремонт. Если по аналогии со зданием, это значит - разобрать все, что разбирается, пересмотреть фундаментально и собрать, из старого здания сделать новое, которое будет даже неузнаваемо. Если перевести на язык компаний, мы очень глубинно пересматриваем, начиная от стратегий компаний. Мы пересматриваем показатели компаний - финансовое состояние, удовлетворенность клиентов и другие показатели. Мы смотрим также на структуры компаний, на логичность построения организационных структур - сколько каких отделов, зачем они, кто в этих отделах, какие должны быть должности, чем они должны заниматься, какие квалификации должны быть. Потому что не секрет, что есть люди, которые не всегда по своим профессиональным навыкам попадают туда, есть люди, которые упорно сильно и преданно работают, и есть другие.

Таких людей называют "позвоночными" - пришли по звонку.

Да, есть и такие термины, и не надо скрывать, что это существует. Это обременяет наши компании, они не могут двигаться и добиваться той эффективности, которую мы хотим.

Сейчас мы пересматриваем саму деятельность компании, то есть логику работы - шаг за шагом, что исполняется каждым сотрудником в каждом процессе. Это сотни и тысячи разных процессов, и мы пересматриваем логику, потому что эта логика у нас запутанная, она так исторически сложилась. Когда спрашивают "зачем вы так делаете", в ответ говорят "те люди, кто придумал, их уже нет, но так всегда делали, а что". Поэтому только целостный комплексный подход позволит устранить неэффективность и непрозрачность процессов.

И еще очень важный аспект - вся эта сложность еще зашита в наших регулирующих документах: во внутренних политиках, правилах, инструкциях. Даже когда человек хочет сделать лучше и видит как, он не может, потому что в инструкции написано по другому. Мы это тоже видим и слышим, и наша амбиция - в том числе эту среду регламентирующую тоже поменять.

Оптимизация процессов предполагает и пересмотр финансовой составляющей. Это и сокращение административных расходов, в том числе. Но сегодня в квазигосударственном секторе достаточно внушителен и административно-управленческий аппарат, громоздкая структура управления в целом. Будут ли реформироваться АУПы компаний и как?

Сокращение - это такое быстрое и первое что приходит на ум. Но тем не менее - ну сколько мы можем сокращать. Это как тело - мы можем отрезать мышцу, и еще, и еще, но потом мы не сможем двигаться. И я понимаю, что у нас есть резерв оптимизации, в том числе человеческих ресурсов, потому что с теми людьми, которые у нас есть, мы должны бы делать больше. Сейчас вопрос такой - или мы увольняем людей, отправляем на улицу, и они содержатся правительством, им выплачиваются пособия; или мы с этими людьми научимся работать эффективно и создавать больше - больше прибыли, товаров, услуг. Мы не ищем самого легкого пути - взять уволить и отделаться от проблемы.

Перед нами не ставится задача взять и сократить персонал. Мы понимаем, что административные функции, возможно, они очень на виду, есть люди, которые получают неплохие оклады, и если собрать их 10, 20 или даже 50, может получиться приличная сумма. Но все-таки мы хотели бы, чтобы эти люди для начала показали полную отдачу, и если они будут работать хорошо, вниз по всей вертикали можно создавать дополнительные рабочие места. И мы хотим добиться, чтобы все-таки не резать максимально, а создать некий баланс, самый оптимальный вариант для экономики, потому что нам нужно не только сокращать себя, нам задача поставлена - рост. Да, рост производительности, рост ценности компаний, а этого добиваются, не только сокращая персонал или сокращая расходы, а увеличивая производство, увеличивая доходы. А они откуда возьмутся? Нам нужны люди, которые смогут это делать. Поэтому мы больше наверное смотрим на качества людей, на развитие людей, на их вывод на следующий уровень зрелости. Потому что мы не можем игнорировать тот факт, что Казахстан живет в глобальной экономике, границ фактически все меньше и меньше, мы конкурируем с производителями как СНГ, так и всего мира. Тот же Тайвань, Китай, другие страны, которые производят разные товары. Поэтому здесь вопрос - можем ли мы становиться лучше. Не меньше, а именно лучше.

Есть серьезные сомнения, что вам удастся менеджеров повернуть на производство.

Если вы имеете в виду саму организацию - Фонд национального благосостояния, как отдельно стоящую организацию, в которой работают около 150 человек - правда, у нас в Фонде нет производства, у нам административно-управленческая функция. Тем не менее, мы задаемся очень неудобным вопросом - какую добавленную стоимость создает сам Фонд. Кроме того, что выпускает приказы, команды и так далее. Потому что допустим, “КазМунайГаз” существовал и до Фонда, и добивался определенных успехов, “Казатомпром” - ровно также, “Казахстан Темир Жолы” - тем более. Фонд должен самостоятельно создавать добавленную стоимость. Если он это не делает, тогда под вопрос, наверное, надо ставить вообще существование такой организации, если она бесполезна. Если это еще один надзорный инструмент - надзирающих у нас достаточно, один копает - 20 смотрят. Поэтому мы вели долгие дебаты о роли Фонда в будущем, о том, как он должен функционировать, что он из себя должен представлять. И надо сказать, что его целенаправленность будет меняться, и существенно.

Мы меньше будем заниматься надзорными и контролирующими функциями, мы будем создавать, будем инвестировать, будем продвигать более активно, чем то, что мы делаем сегодня. То, что творится в каждой нацкомпании, там тоже есть собственный слой менеджмента, согласен, что там тоже, наверное можно оптимизировать. Но опять-таки методы оптимизации брать и резать - сначала надо понять, где резать. Даже как вы говорите "позвоночники" - раз им помогли прийти, помогут и не быть отрезанными. И мы очень часто, когда режем, режем и тех, кто в том числе выкладывается, работает, и эти люди очень часто и недовольны, что им надо делать работу за троих или за пятерых. Мы с этим сталкиваемся, очень часто лучшие люди покидают компанию. Поэтому необходимо понять, что нужно компании, какими людьми это должно исполняться, и только тогда заполнять все эти должности людьми беспристрастно, несмотря ни на какие связи, оценивать людей сугубо по принципу профессионализма. Тогда мы увидим, кто остается в резерве, и тогда уже будет принято решение, что с этим резервом делать - или прощаться или направлять на другую какую-то деятельность.

Какую добавленную стоимость может создавать фонд, где сидит именно управленческая команда?

Для будущего Фонда мы видим два ключевых основных направления, где он должен работать. Это оптимизатор существующих активов, то есть это та организация, которая побуждает существующие активы работать более эффективно, и надо сказать, что даже эта сама программа трансформации - это и есть один из таких инструментов, как мы побуждаем компании добиваться улучшения не по 2-3% в год, а по 10-15%, выискивая, помогая, содействуя и всячески побуждая это делать. Это первое направление.

Второе - это строитель новых отраслей. Те наши активы, которые работают, мы знаем что они нужны, мы знаем, исторически как они появились. Но развитие новых индустрий, развитие новых направлений деятельности - это то, где Фонд должен играть более активную роль. Фонд на сегодня тратит почти 3,5 триллиона тенге (я имею в виду все компании, входящие в группу “Самрук-Казына”), это те расходы, которые мы несем в своей операционной деятельности. От того, куда эти деньги тратятся, как они тратятся, мы можем влиять на создание вокруг более активной экономики. Если даже посмотреть, что мы покупаем конкретно - металлы, горючее, прочие компоненты, запчасти - все что есть привозное, что не производится в Казахстане, нам надо не покупать у иностранцев, а строить собственное производство, и создавать. И тратить не так, чтобы уходили деньги и развивали чужие экономики, а привозить это в Казахстан, иметь собственное производство и развивать. Через такие инструменты роль Фонда - увидеть синергию поверх всех нацкомпаний, выяснить, где эти наши затраты, где мы можем получить эффект развития экономики и направлять туда. Это мы называем строительство новых индустрий.

То есть фонд будет неким агрегатором идей?

Да, агрегатор, но не только агрегатор, еще и реализатор. Чтобы все полезные идеи, которые будут найдены или предложены, которые экономически состоятельны, Фонд может брать на себя инициативу реализации этих идей. Это ставится как второе направление.

И это опять будут группы компаний фонда?

Вначале - безусловно. Потому что всюду где есть привлекательное производство, частный бизнес уже присутствует. Фонд будет входить только туда, где до сих пор нет частного бизнеса по тем или иным причинам. Или не проработана регуляторная среда, нет разрешений, где Фонд может с госорганами это решить. Или существуют большие риски экономические, еще какие то риски, которые Фонд может брать на себя, снять опасения частных инвесторов, доказать, что это самостоятельно полезный бизнес. Безусловно, политика государства, которую реализовывает и Фонд - это уменьшение присутствия государства в экономике. То есть при строительстве таких новых индустрий в долгосрочной перспективе Фонд рассматривает строительство и отдачу в частный сектор. Это делается не только в будущем, но и сегодня - у нас есть партнеры в каждой компании, ничего нового мы здесь не изобретаем.

Если у вас вопрос "не пытается ли Фонд стать еще большим монстром с еще большими предприятиями" - у нас в программе есть направление, которое называется пересмотр портфеля активов: он будет состоять из стратегических компаний, которые государств не будет отдавать ни в чьи руки. С другой стороны, у нас будут появляться активы, которые будут строиться, выводиться на какие то проектные мощности, стабилизироваться, и тогда выводиться из активов Фонда. Поэтому мы и называем "строитель", а не "оператор". Мы будем оператором активов только тех стратегических компаний, которые государство сочтет необходимым оставить за собой. Все остальное - это строительство и вывод в частные руки.

К такой масштабной работе как трансформация, традиционно привлекаются международные консультанты. Сколько средств планируется на это потратить?

Да, Фонд привлекает консультантов как для трансформации, так и для разных других задач. Потому что иметь такого калибра сотрудников в штате мы себе не можем позволить , и мы также не можем увеличивать штат. Поэтому когда охват задач, которые перед нами поставлены, выходит за рамки наших возможностей, нам необходимо привлекать помощь. И такая помощь нам оказывается консультантами. На сегодняшний день в рамках трансформации мы привлекли две компании, которые выступают нашими помощниками - это The Boston Consulting Group и Deloitte. Консультантов мы смотрим поштучно, они день работают, три дня не работает, количество консультантов варьируется - в одну неделю может быть пять, в другую - двадцать-пятнадцать.

Это недешевый ресурс, надо признать. Если я правильно помню, наш совет директоров выделял сумму, которая выходит за рамки одного миллиарда тенге на весь 2015 год. Это потолок, за который мы не можем выходить. Наша задача как менеджмента - максимально эффективно в рамках этого бюджета на точечные консультации привлекать специалистов. У нас есть определенное направление деятельности - это реализация выгод. Мы их высчитываем, смотрим, какой величины эти потенциальные выгоды, что надо сделать для их получения и сколько вложить. С другой стороны, мы очень внимательно отслеживаем объем наших затрат и, соответственно, размер планируемой отдачи. Мы работаем для того, чтобы вывести компании наши на такой уровень, что они начиная с 2020 года будут отдавать на 100 млрд тенге в год больше, чем они это делают сегодня.

Сколько средств планируется потратить на процесс трансформации, помимо оплаты консалтинговых услуг?

Общей цифры по трансформации “Самрук-Казына” нет. Потому что невозможно заранее описать, сколько будет стоить исправить все, что у нас нехорошо. Вступив в процесс трансформации, мы встали на путь некоего постоянного совершенствования. Если вы спросите, когда это закончится, даже в одной конкретной компании - нет ответа. Это может быть и три, и пять, и семь лет. Поэтому мы не можем посчитать все конкретные затраты, которые будут. Но надо понимать, что менеджмент смотрит на эту всю работу по мере появления всех проблем. Мы начали сейчас работу, нам надо инвестировать в то, чтобы заложить фундамент, на котором будет весь дом стоять. Дальше, когда мы будем понимать следующий этап, мы сможем сказать, с какой скоростью компании могут позволить себе эти изменения реализовывать. Некоторые сделают за год, некоторые за три года, кому-то понадобятся вложения. И когда у нас будут четкие суммы и решения по этим суммам, они будут приниматься в рамках существующих процедур, как инвестиции в собственное улучшение, в улучшение производственных и управленческих мощностей. Сейчас у нас есть только предварительные суммы, которые мы высчитали по аналогам других компаний с привлечением мирового опыта, изучив опыт компаний примерно такого масштаба как тот же “КазМунайГаз” или “Казатомпром”, и предварительно оценив, каких выгод они добивались, когда применялись такие подходы, сколько затрат на это потребовалось.

Спустя какое время можно будет говорить об ощутимых, видимых результатах запущенного процесса трансформации компаний?

В настоящее время мы находимся на этапе проектирования или дизайна, где мы описываем - какой должна быть Казпочта будущего: какие структуры должны быть, какие процессы, уровень автоматизации, менеджмент. На следующем этапе оцениваются все затраты и выгоды, и только потом принимается решение о целесообразности реализации той или другой инициативы.

Конечно, это не будет построено за ночь. Мы что-то сделаем за первый год, уже появятся какие-то эффекты, за второй год, за третий. У нас есть план до 2020 года, и есть довольно хорошее понимание, как это будет выглядеть. Сейчас вопрос - с какой точностью мы можем предвидеть на пять лет вперед. Это очень трудно сделать. Тем не менее, мы строим эти планы, но с оговоркой, что их точность будет периодически пересматриваться. Какой бюджет трансформации - я не знаю, предстоит еще все просчитать, прощупать, принять решение, делать ли такие вложения или нет.

Мы точно знаем, каких результатов хотим добиться. И результат будет не в 2020 году, а с реализацией первых изменений. Первая компания которая вступит на путь реализации, это будет именно Казпочта, мы ожидаем, что уже с июня все таки будет дан зеленый свет применять те изменения, мы ожидаем, что туда не нужно будет больше вложений, что компания станет другой, что мы сможем с гордостью сказать - это наша национальная почта.

Еще по теме:
Свежее из этой рубрики
Loading...