- Улан Калмуханович, ровно полгода назад у нас с вами был разговор, и тогда вы сделали много обещаний по будущей трансформации компании «Самрук-Казына». Что изменилось за это время и что сделано?

- Да, тогда я сделал ряд публичных заявлений, понимая, что их надо будет выполнять. Тогда мы говорили о том, что сделаем беспрецедентный шаг – переход на совершенно новую структуру и модель, что мы по-новому построим работу. Для HR очень важно, чтобы структура была продуманная. В чем заключалась эта продуманность? В том, что мы сначала разработали стратегию, а потом бизнес-модель, которая обеспечивает реализацию этой стратегии. У нас появилась новая стратегия управления компаниями, мы должны были оптимизировать свою деятельность, вкладывать инвестиции в новые отрасли и так далее. Затем мы выделили наши приоритетные направления – коммерческий блок (стратеги, оптимизаторы, развитие новых отраслей) и блок мониторинга (финансисты, юристы, комплаенс, риски, корпоративное управление). Особняком стоит – back-офис, поддерживающий блок. Для HR такая упорядоченность дает возможность работать, потому что мы четко понимаем: вот приоритет – блок, который должен заниматься основной деятельностью. Мы в первую очередь обслуживаем их интересы с точки зрения заработных плат, развития, обучения и так далее. Те, кто впереди, всегда должны эффективно работать, быть работоспособными. Кроме того, мы говорили, что сделаем процесс трансформации открытым, прозрачным, это будет очень адекватный процесс. Было не так легко это сделать, но нам это удалось.

- В чем сложности заключались?

- Сложность заключалась в том, что это не просто эволюционный шаг, это был революционный шаг. Если бы мы шли эволюционно, то мы должны были сделать так: подправили бы на 10-15% модель, с которой мы работали, и все. А мы создали полностью новую структуру и модель, другую новую компанию. Как будто мы закрыли «Самрук-Казына», открыли новую компанию и начинаем создавать ее с нуля. В этом смысле, с точки зрения людей, не все так просто сделать. Это же не так, как на бумаге написать; каждый человек – это профессионал, целая судьба, семья, законы, которые надо соблюдать. И может быть очень много проблем, начиная с того, что люди могут быть недовольны тем, что с ними стало. Мы очень долго думали, каким образом сделать так, чтобы каждый понял: все делается правильно с юридической точки зрения и справедливо по человеческим меркам. Опять-таки, в чем проблема? «Самрук-Казына» – нормально работающая компания, показатели всегда росли. То есть люди делали все, что от них требовалось. А здесь поменяли модель, практически переформатировали полностью организацию и поменяли требования к людям.

- А что конкретно изменилось?

- Например, мы значительно изменили подход к управлению планирования, к планированию бюджета, управлению данными. У нас был отдельный бюджетный департамент, который занимал достаточно большое место, он перестал существовать. Эти функции частично перешли к стратегам, частично к финансистам, частично к тем, кто занимается управленческой отчетностью. Соответственно, с людьми нужно было все это правильно отработать. В итоге мы придумали и реализовали этот подход в полной мере. Мы всем объяснили, прошла большая сессия, так называемый town-hall, когда первый руководитель объясняет коллегам важный для нас критический момент: мы будем что-то делать, вам придется доказывать свою квалификацию, доказывать свое соответствие. Но, самое главное, все это будет справедливо, открыто, вы будете знать все результаты, вы будете четко понимать, что происходит и почему. В итоге всех сотрудников вывели за штат, кроме первого руководителя. Я не слышал, чтобы где-то за рубежом это делалось, но у нас точно такого не было. Вывели всех за штат и объявили: теперь новая структура, там совершенно новые требования.

- А в чем изменились требования к сотрудникам?

- Раньше у нас были требования, например, для директора департамента по инвестициям: стаж в профессиональной сфере не менее семи лет, опыт на руководящей должности не менее трех лет, высшее образование, знание нормативных документов, навыки презентации, деловое общение, знание языка. Немного общие. Теперь требования идут более углубленные: наличие опыта работы на позиции генерального директора или управляющего директора в соответствующей отрасли более 3 лет либо наличие успешного опыта запуска, развития и управления проектом с объемом достартового финансирования более 10 млн долл. США в фондах национального благосостояния или признанных фондах прямых инвестиций, или в диверсифицированных холдинговых компаниях, крупных отраслевых компаниях или в признанных консалтинговых компаниях. То есть мы максимально сузили и углубили требования к кандидатам. Он не только должен иметь опыт работы в этой сфере – должен быть успешный опыт в конкретном направлении. И не в маленькой, а в серьезной компании. Также усилили требования к наличию таких ключевых навыков, как подтвержденные глубокие навыки в финансовом анализе, подтвержденный опыт в ведении сложных переговоров с инвесторами и управленческие навыки на уровне выстраивания стратегии.

- Но, если говорить объективно, у нас таких специалистов можно по пальцам пересчитать. Ни для кого не секрет, что в стране нехватка качественных кадров, а тем более управленцев такого масштаба.

- Мы тоже задались этим вопросом. Это очень хороший вопрос. И мы боялись, что не найдем. Мы думали так: конечно, будем стараться искать, но если не получится, по крайней мере, мы сможем объяснить, что мы искали, сотни людей просмотрели и нашли только вот таких, как есть. На самом деле вопрос квалифицированных кадров – сложный. Мы надеялись на программу «Болашак», по которой уже отучилось более 15 тысяч казахстанцев, а это уже определенная база. Кроме того, мы сотрудничаем с ОО «КазАльянс», это объединение наших соотечественников за рубежом. И по их данным, около 70 тысяч казахстанцев либо учатся, либо работают за границей. Так что потенциал у нас был. Другой вопрос – достучаться до этих людей, чтобы они услышали, что мы хотим вернуть их на родину, хотим посмотреть на них, познакомиться, как минимум. И мы начали активно работать в этом направлении. Мы организовывали встречи, Умирзак Естаевич (Шукеев – председатель правления фонда) ездил, встречался с этими студентами и работающими людьми, рассказывал про трансформацию. Мы перестроили наш сайт, разбили на блоки, призывали присоединяться, сделали максимально дружественный интерфейс. Все для того чтобы люди могли убедиться – мы стали другими. Я думаю, во многом это удалось, потому что люди начали приходить именно благодаря этим призывам.

- То есть вы хотите сказать, что наши соотечественники бросили все за границей и вернулись на родину, чтобы работать у вас?

- Да, да, да. Хотя, как и у вас, у нас такой скепсис был. Скажу откровенно, он до сих пор остается.

- Честно признаюсь, и у меня достаточно знакомых, которые уехали за границу и сказали, что в Казахстан больше не вернутся….

- Точно. Ровным счетом это нам и говорили ребята. Первую встречу мы провели в Лондоне, они нам сказали: «Ну извините, а с какой стати? Мы вырвались. Потом и кровью добивались здесь своего текущего положения, карьеру начали строить. Как мы можем все это бросить на полпути и вернуться к вам?» Но все зависит от того, как на это смотреть. Если посмотреть на иностранцев, которые к нам присоединяются, для них это обычный шаг. Они работали там, приехали – поработают здесь год, три, пять, и это будет очередное место работы. Тем более, по мировым меркам наш фонд совсем не маленький. То есть в данном вопросе география не имеет значения, имеет значение компания. Так вот мы попытались показать нашим ребятам такую перспективу. А потом я заметил одну вещь: те люди, которые еще строят карьеру, им тяжело. Но те, кто уже состоялись как специалисты, они уверены в себе, они свою стоимость на рынке не потеряют, независимо от того, вернутся они или нет. А нам как раз такие и нужны были. И сегодня я вижу, что у нас очень хорошие результаты, удивительные для меня самого.

- Параллельно вы меняли HR функцию….

- Да, сам HR перешел на другой уровень. Наши сотрудники, которые остались, они уже другого уровня. Они способны работать с кандидатом, не потеряв фокуса, внимания и интереса кандидата. Например, в сам HR мы нашли специалиста, который последние несколько лет работал в различных странах, в том числе в США, в странах Западной Африки, в крупной американской компании. Второй специалист последние восемь лет работала в British American Tabaco, соответственно, полностью работает по стандартам международной, глобальной компании. И это наши соотечественники, которые пришли на позиции по высоким требованиям. Признаюсь, работать стало намного легче. Уже не надо учить, люди сами знают, что делать, и мы уже на совсем другом уровне прорабатываем все инициативы.

- Вы ранее говорили, что в фонде 219 человек. Ожидалось, что после трансформации 15% сотрудников будут сокращены, но на деле получилось больше.

- 219 сотрудников – это была штатная численность, 15% мы сократили, часть вывели на аутсорсинг, какая-то часть ушла в общие центры обслуживания. По HR мы создаем общий центр обслуживания. То есть когда в одной группе несколько организаций, и у каждой есть свой отдел кадров. Мы говорим, зачем нам каждому держать по отделу кадров? Мы создадим между нами один отдел кадров, общий центр обслуживания, который будет обслуживать нас всех. Соответственно, например, вместо 30 человек в 5 компаниях, мы можем оставить десять, автоматизировать весь процесс, и 10 человек будут всю работу делать. Сейчас идет огромная программа, в которую включены «Самрук-Казына», «Объединенная химическая компания», «Тау Кен Самрук», «КазМунайГаз» и ряд его крупных дочерних предприятий, Казпочта, Самрук-Энерго, создаются общие центры обслуживания.

Кроме того, у нас открылось 79 вакансий, а это более 40% актива фонда. 79 позиций мы выставили на открытый конкурс, из них 44 успели заполнить, дальше продолжается конкурс. Всего было более восьми тысяч заявок, и эта цифра постоянно растет.

Если вернуться к началу разговора, я говорил, что мы всех сотрудников вывели за штат, но при этом сказали: «Мы вам даем возможность перейти в новую структуру, на любую позицию. Можете подавать заявки, объявляется внутренний конкурс». Они приходили, по несколько человек на позицию подавали, и со всеми мы проводили интервью. Негатива нет, как если бы я сказал – извини, ты сокращен. Человек чувствует, что к нему справедливо отнеслись. У него был шанс занять эту позицию, но он не смог.

В итоге штат обновился на 40%. Мы хотели создать критическую массу новых людей, которые восприимчивы к изменениям, которые могут строить новое. И у нас это получилось.

- Соответственно, вы так же, наравне со всеми, проходили это тестирование и собеседование?

- Да. Я, когда за штат вышел, начал искать работу. Потому что всегда надо проверять себя, сверять себя с рынком – сколько ты стоишь, насколько ты востребован. Нельзя отдыхать на одной позиции, это расслабляет. Затягивает до того, что ты становишься зависим от этой работы. А если ты знаешь свою цену на рынке, ты – независим. В любой момент вышел и пошел. Себя всегда надо «взвешивать». Это очень хорошее упражнение. И, знаете, я вел переговоры, и даже был момент, когда я подумал: «А почему бы и нет?» Искушение было. Но проекты, которые мы начали, надо продолжать, есть множество вещей, которые нельзя бросить, люди, которые надеются и верят в тебя. Есть шанс в течение года-двух завершить эти проекты и завтра с гордостью сказать: «Я это сделал».

- Вы сказали про прилив молодой крови. Что в итоге изменилось с приходом этих людей? Есть ли уже какие-то результаты?

- Все новые сотрудники работают по новым процедурам. Мы пересмотрели все свои бизнес-процессы и выровняли их. Признаюсь, этот процесс очень трудно проходил. Потому что параллельно надо было текущую работу обеспечивать. Сегодня же у нас практически 85% сотрудников говорят на английском языке. С первого сентября мы полностью перешли на деловой английский внутри компании. Все совещания, рабочие группы, любая переписка – все идет на английском. Мы обязываем сотрудников, потому что очень много работаем с иностранными партнерами. И очень важно не просто знать язык, а свободно им владеть, чтобы в переговорах добиваться своего. Через переводчика это не всегда возможно: теряется темп, не слышишь нюансов. Поэтому мы сконцентрировались на том, чтобы все подразделения говорили на деловом английском. Мы перешли с одного статуса компании к качественно другому. Это уже совсем другая организация.

- Вы сказали, в вопросах переговоров ваша боль – это вознаграждение. С чем это связано конкретно?

- Как любая компания, а тем более государственная, мы следим за деньгами, мы очень бережно к ним относимся. И наша «боль» заключалась в том, что у нас всегда была «уравниловка». То есть начальник отдела получает столько-то, специалист – столько-то, на равных. Например, если зарплата сотрудника 150 тысяч, умножаем на пять человек – вот это твой бюджет. А правда состоит в том, что не каждый из них одинаково ценен для компании и не каждый из них одинаково стоит на рынке. Кто-то стоит 70 тысяч, а кто-то 500. Но тот, кто стоит 70 тысяч, принесет вам 100 тысяч, а кто 500 – принесет миллионы. И вот мы ввели систему грейдинга, которой пользуется по миру более 10 тысяч компаний, в том числе из списка Fortune 500. Эта шкала универсальная. В каждой – навыки, ответственность, знания, умения, содержание работы, которую выполняет человек. В основе иерархии лежит конкретный вклад должности в достижение стратегических целей компании. То есть насколько важнее и глубже вклад должности, тем она на уровень выше. Вот, например, управляющий директор по оптимизации активов, управляющий директор по стратегии и управляющий директор по человеческим ресурсам. У них разная глубина сложности решаемых вопросов, разный вклад, хотя они все управляющие директора. И не каждый председатель правления нацкомпании находится на том же уровне, что другие председатели правления. Каждый выполняет свои функции и задачи. Так вот, эта шкала дает нам адекватную картину: специалист такого уровня стоит много, а такого уровня – чуть меньше. Таким образом мы понимаем, что даже в рамках того бюджета, который у нас есть, мы можем выделить деньги на то, чтобы действительно хорошего специалиста купить. А там, где мы переплачиваем, – снизить.

- В чем, на ваш взгляд, самое большое приобретение программы трансформации?

- Главное – это проектный подход, проектный менеджмент. Чтобы проект от начала и до конца был реализован. Заканчиваешь, ставишь точку и говоришь: «Работает». То, чего у нас в стране не так уж и много. Есть, конечно, хорошие проектные менеджеры, они очень высоко ценятся. К нам из Абу-Даби сейчас приехал на работу проектный менеджер, наш парень из Кызылорды. У нас есть целая команда трансформации фонда, где мы набираем проектных менеджеров. Раньше как было: инициатива, все прекрасно, нарисовали слайды, утвердили, работаем, работаем, работаем; потом появляется другая инициатива, здесь интерес теряется, и уже на десятом проекте находимся, а тот – все течет неоконченный. И в итоге забыли про него. Мы – экспериментальная площадка, и мы рады ею быть. Ведь через это растет наша рыночная стоимость, и не только компании, но и людей. Потому что люди, которые в этом участвуют, резко растут в цене, поскольку такие программы во всем мире очень редкие.

- Если подвести итоги все-таки, добились ли вы тех результатов, которые планировали, и что еще предстоит сделать?

- То, что мы обещали, мы сделали. Большинство откликов положительные. Есть, правда, и отрицательные моменты. Не всегда система срабатывает, кто-то обратной связи не получил и так далее. Я не всегда успеваю на все отвечать. Но мы стараемся со всеми пообщаться. Потому что считаем, что завтра мы сможем рассчитывать на этих людей. Завтра они станут хорошими специалистами и захотят работать здесь только потому, что им ответили, не проигнорировали. И мы настраиваем всех на этот имидж. Если у нас в стране начнут говорить: «Ты откуда? - Из Самрук-Казына. - Молодец». Это все, что я хочу, это моя задача, чтобы человек не прятал свой бейдж. И что мы обещали – сделали. Но теперь переходим глубже, мы запускаем аналогичный процесс в портфельных компаниях, об этом мы тоже громко заявляем. И спасибо большое нашим портфельным компаниям за то, что воспринимают это нормально, не сопротивляются. Я ожидал, что будут подводные течения. Нет, каждый первый руководитель заявил о готовности. Более того, они говорят: давайте быстрее, давайте у нас первыми проводите, хотя у нас есть годовой график. Потому что они хотят быстрее начать работать в этой среде. Я надеюсь, что они «заразились» в хорошем смысле. У нас теперь вызов – со всеми успеть. Мы их распределяли, чтобы было планомерно, а теперь надо немного мобилизоваться, сделать работу быстрее.