Глава государства и Правительство одобрили стратегию развития АО «Самрук-Казына» до 2022 года. О том, какие цели и задачи стоят перед компанией в соответствии с принятым документом, какие будут внедрены нововведения для повышения доходности и стоимости активов фонда, в интервью председателя правления АО «Самрук-Казына» Умирзак Шукеев.

– Умирзак Естаевич, недавно стратегия развития АО «Самрук-Казына» была утверждена Главой государства и Правительством, с чем вас разрешите поздравить. Скажите, на что вы опирались при ее разработке?

– Да, для нас это знаковое событие. Стратегию пытались принять в течение нескольких лет, но это действительно сложный и многоплановый документ. Холдинг «Самрук-Казы­на» включает в себя 361 дочернюю и более 200 ассоциированных компаний, управляет важнейшими активами государства. Поэтому я считаю крайне важным принятие стратегического документа, который определяет общие для всех компаний фонда цели, приоритеты и механизмы их достижения на среднесрочную перспективу.

Перед принятием стратегии мы внимательно изучили опыт аналогичных холдинговых структур по всему миру, особенно тех, которые успешно прошли этап модернизации. Условно их можно разделить на две группы: операционные и стратегические холдинги. Цель наша заключается в том, чтобы в среднесрочной перспективе стать стратегическим холдингом путем повышения уровня корпоративного управления и выведения дочерних компаний на уровень мировых стандартов.

Например, «Темасек» – это стратегический холдинг, который на 100% принадлежит государству, но действует в конкурентном рыночном поле как обычная коммерческая компания и в первую очередь беспокоится о норме прибыли. В то же время «Казанах» ориентирован не только на обычные корпоративные приоритеты, но и инвестирует в проекты, имеющие социальное значение, куда не пойдут частные компании. И все же в практике «Казанаха», когда по поручению акционера компания выполняет низкорентабельные, но социально значимые проекты, Правительство как акционер помогает ей разными способами, например берет на себя часть финансирования проекта, регулирует тарифы и тому подобное. Поэтому для нас очень важно, что при обсуждении и утверждении стратегии по этим вопросам достигнуто полное взаимопонимание. Кстати, как только приняли стратегию, то опубликовали ее на нашем сайте www.sk.kz, чтобы любой желающий мог ознакомиться с ней.

– Вы возглавляете АО «Самрук-Казына» более 10 месяцев. Не могли бы подвести некоторые промежуточные итоги его деятельности?

– Если посмотреть по итогам 9 месяцев текущего года, суммарный чистый доход без учета банков второго уровня составил 727 миллиардов тенге, что на 20% выше планового значения. Это очень хороший показатель. Он означает, что основные системообразующие компании стабильно растут. Причем характерно это не только для добывающих компаний, где, понятно, есть и ценовой фактор, но и для наших инфраструктурных компаний: АО «Қазақстан темір жолы» – на 116%, АО «КEGOC» – на 124%.

– Какова роль холдинга в управлении дочерними компаниями?

– Повышение эффективности деятельности дочерних организаций – одна из основных наших функций согласно закону о фонде национального благосостояния. На достижение данной цели направлена каждодневная деятельность фонда. Проще говоря, мы следим за тем, чтобы наши дочерние компании выгодно инвестировали свои средства в профильные активы и сокращали не­обоснованные затраты. В утвержденной стратегии в зависимости от специфики отрасли установлены нижние пределы для нормы прибыли инвестиционных проектов, которые могут быть инициированы и реализованы в компаниях.

В то же время совместно с крупными компаниями мы приступили к разработке и внедрению программы сокращения затрат. Программа не предполагает простого, механического секвестра, а будет основываться на анализе и диагностике всех бизнес-процессов, себестоимости и других расходов компаний, и что очень важно, на сравнительном анализе бизнес-процессов с передовыми зарубежными компаниями. Специальные международные консалтинговые компании будут выявлять существенные отличия в уровнях эффективности дочерних организаций от ведущих компаний мира, определять потенциал для оптимизации бизнес-процессов, создавать основу для концентрации внимания менеджмента на областях, повышающих конкурентоспособность и способствующих росту компаний.

В рамках данного мероприятия до конца текущего года будут выработаны конкретные инициативы по сокращению затрат, оптимизации бизнес-процессов и нормативов с указанием целевых значений сокращения затрат и сроков внедрения. Это достаточно глубокая и системная работа. Думаю, что первые результаты этих инициатив мы сможем увидеть к середине следую­щего года.

Здесь также нельзя не сказать о дивидендной политике фонда по отношению к дочерним организациям. Для обеспечения оптимального сочетания интересов с необходимостью финансирования развития компаний и повышения эффективности их деятельности сейчас нами разрабатывается новая дивидендная политика.

Кроме обеспечения баланса интересов фонда и дочерних организаций цель новой дивидендной политики – сделать предсказуемыми и прозрачными подходы по определению размеров дивидендов, то есть утвердить понятную всем методику расчета и выплаты дивидендов. Согласно новой дивидендной политике АО «Самрук-Казына» будет осуществлять дифференцированный подход к определению норматива начисления дивидендов в зависимости от степени зрелости компаний, характера и рентабельности их деятельности с учетом реализуемых инвестиционных проектов и других обстоятельств.

– Вы говорили о проектах фонда. Какие из них могли бы выделить как наиболее значимые для Казахстана?

– У нас очень обширная инвести­ционная программа. В нашем портфеле более 200 проектов, из них на стадии активной реализации находятся более половины, в том числе проекты, озвученные в Послании Главы государства. В основном это, конечно, проекты в стратегически важной для Казахстана нефтегазовой отрасли.

Так, портфель инвестиционных проектов АО «НК «КазМунайГаз» включает более 50 проектов, из которых на стадии реализации находятся 38. Их реализация позволит нам достичь весьма значительных результатов. К 2020 году добыча нефти и газа увеличится в 1,5 раза, переработка увеличится с текущих 13,7 миллиона до 19 миллионов тонн, объем транспортировки нефти – с текущих 65,8 миллиона до 85 миллионов тонн, объем транспортировки газа – с текущих 98,8 миллиарда до 132 миллиардов кубометров, также увеличится глубина переработки нефти с 68% до 90%, качество моторных топлив будет доведено до стандартов Евро-4 и 5.

Кроме этого, до конца года планируется завершение строительно-монтажных работ по проекту «Производство дорожных битумов на Актауском заводе». К этому же сроку планируется завершить работы по строительству в Атырауской области Северо-Каспийской экологической базы реагирования на разливы нефти. Я бы отметил еще строительство первого участка газопровода Казахстан – Китай и газопровода Бейнеу – Бозой – Шымкент, что позволит решить проблемы газоснабжения казахстанского юга.

Помимо нефтегазового сектора наш другой важный приоритет – это энергетика. Здесь на стадии реализации находятся 19 проектов АО «Самрук-Энерго» общей стоимостью 8,6 миллиарда долларов. Среди наиболее крупных реализуемых проектов компании можно назвать «Строительство Балхашской тепловой электростанции мощностью 1 320 МВт». На сегодня подписан контракт на проектирование, поставку и строительство «под ключ» первого модуля БТЭС с компанией Samsung Engineering Company Limited. Старт строительству дали главы Казахстана и Кореи в середине сентября 2012 года.

Также ведутся строительно-монтажные работы по проекту «Модернизация Шардаринской ГЭС» с выходом на проектную мощность в 2016 году. Реализуются такие проекты, как «Модернизация и расширение мощности Экибастузской ГРЭС-1», «Расширение мощности Экибастузской ГРЭС-2». Кроме того, 1 августа запущена Мойнакская ГЭС. АО «KEGOC» активно ведется работа по модернизации Нацио­нальной энергетической сети и строительству транзитного коридора Север – Восток – Юг.

Реализация проектов компании позволит решить проблему дефицита электроэнергии на юге Казахстана, повысит надежность электроснабжения Центрального Казахстана и объединит все зоны Национальной электрической сети.

Принятие инвестиционных решений – у нас упорядоченный и непрерывный процесс. Сначала проект проходит обсуждение на инвестиционном комитете фонда, затем утверждается в правлении, а наиболее крупные и значимые проекты выносятся на обсуждение государственной комиссии под руководством Премьер-Министра.

Из «свежих» решений могу отметить итоги заседания госкомиссии от 17 октября. Очень важно, что мы утвердили окончательную схему финансирования газохимического комплекса по производству полипропилена, одобрили проект химического парка в Жамбылской области. В ближайшее время начнем строительство инфраструктуры этого парка, и параллельно здесь будут реализовываться 4 проекта: производство синильной кислоты и цианида натрия, каустической соды и хлора, треххлористого фосфора и глифосата. Фактически мы закладываем основу для двух мощных химических кластеров, вокруг которых в будущем могут возникнуть сотни средних и малых производств.

– Насколько важно для фонда проведение политики казахстанского содержания?

– Это один из наиболее важных аспектов нашей работы. Мы должны обеспечить заказы казахстанским компаниям, что позволит не только создать рабочие места для наших граждан, но и приведет к появлению конкурентоспособных компаний, которые могут соответствовать международным стандартам.

До 2014 года планируется реализация еще 44 проектов по созданию новых отечественных производств с участием компаний фонда на общую сумму около 150 миллиардов тенге. Реализация данных проектов позволит дополнительно обеспечить потребность компаний фонда в отечественных товарах на сумму более 90 миллиардов тенге ежегодно.

Недавно вступили в силу новые Правила закупок АО «Самрук-Казына». Они содержат в себе меры, стимулирующие развитие новых производств на основе долгосрочной кооперации между отечественными товаропроизводителями и компаниями фонда. В частности, это предоставление условной скидки казахстанским поставщикам, осваивающим новое производство, увеличение размера условной скидки за казахстанское содержание в товаре в полтора раза, установление в договорах обязательства для поставщиков касательно приоритета закупок и использования материалов отечественного происхождения, установление срока действия долгосрочного договора до 10 лет, обязательное заключение долгосрочных договоров с отечественными товаропроизводителями, осваивающими производство новых видов продукции.

Фондом также ведется большая работа по обеспечению прозрачности процесса закупок. Одной из мер в данном направлении является минимизация человеческого фактора в процессе закупок. Как показывает мировая практика, наиболее эффективным инструментом в создании транспарентной системы в области закупок является их автоматизация.

Процесс закупок, осуществляемый через Интернет, является открытым для всех потенциальных участников и полностью прозрачным. Он должен внедряться повсеместно, на всех уровнях отношений группы компаний фонда с частным бизнесом. 14 сентября мы презентовали информационную систему электронных закупок группы компаний «Самрук-Казына» и запустили в опытную эксплуатацию закупки способом запроса ценовых предложений.

– Расскажите, пожалуйста, о том, на каком этапе находится программа «Народное IPO»?

– В настоящее время фондом проводится плановая подготовка компаний-кандидатов к первичному размещению акций в рамках программы «Народное IPO». 

Размещение акций АО «Каз­ТрансОйл» планируется уже в нояб­ре 2012 года. На настоящий момент консультанты компании обновили анализ стоимости 100% акционерного капитала АО «КазТрансОйл». Ожидается, что цена, количество и структура размещения акций компании будут утверждены Советом директоров фонда до конца октября 2012 года. После утверждения постановлением Правительства параметров размещения акций АО «КазТрансОйл» планируется начать сбор заявок на их приобретение.

– В последнее время «Самрук-­Казына» большое внимание уделяет социальной ответственности. Какие у фонда планы в данном направлении?

– Социальная ответственность – одно из стратегических направлений развития фонда. Особое внимание будет уделяться социально-трудовым отношениям и подготовке кадров. Группе компаний «Самрук-Казына», которая объединяет 327 тысяч работников, важно не допускать трудовых конфликтов. Для этого фондом создан Центр социального партнерства, который обеспечивает мониторинг тревожных зон и является площадкой переговоров социальных партнеров.

Кроме того, вводится персональная ответственность первых руководителей за социальную стабильность в коллективе и ежегодный рейтинг социальной стабильности компании, осуществляется взаимодействие с профсоюзами, создается Совет профсоюзов компаний фонда. Пристальное внимание уделяется повышению квалификации работников. Была выработана и уже реа­лизуется концепция дуальной системы подготовки кадров.

По всей группе отобрано более 700 специальностей среднего технического образования. По каждой из этих специальностей готовятся профессиональные стандарты. Ведется работа по интеграции профессиональных стандартов группы в национальную квалификационную систему. Кроме того, фонд выбрал 16 организаций ТиПО, которые с 1 сентября начали обучение 400 студентов для группы. Будущие специалисты будут одновременно учиться и работать на предприятиях АО «Самрук-Казына» с прикрепленными наставниками.

– Какой кадровой политики вы придерживаетесь в отношении топ-менеджмента?

– В настоящее время мы формируем кадровый резерв на ключевые управленческие должности. Этот пул будет называться «ТОП-100». Мы пропустим через сито всех работников, занимающих позицию директора департамента и выше. Те, у кого приемлемый потенциал и кто хорошо работает на своем месте, войдут в группу «С» кадрового резерва. Работники, личностные и профессиональные характеристики которых позволяют им занимать более высокие позиции, будут отнесены к группе «В». Исключительно талантливые работники, которые в будущем могут стать первыми руководителями, будут зачислены в группу «А». В 5 крупных дочерних компаниях фонда мы уже провели первые калибровочные сессии по формированию кадрового резерва. Оценке подверглись 98 руководителей. По итогам исследования тридцать семь из них получили рейтинг «В».

Эта кампания даст нам большие возможности для корпоративной модернизации. Мы сможем реально оценить наш кадровый потенциал. Лучших сотрудников будем взращивать до уровня председателей правления компаний, разработаем карьерные планы для них, предоставим дополнительные возможности обучения и участия в стратегических сессиях с топ-менеджментом «Самрук-Казына».

– Спасибо за интервью.

Беседу вел Сергей Оболенский, Казахстанская правда