Давайте начнем с того, о чем вы говорили на последней пресс-конференции, а именно о причинах консолидации. Тогда вы объяснили, что ключевым поводом стал отрицательный капитал Альянс банка. Не могли бы вы объяснить, почему одной реструктуризацией проблему было не решить?

Когда мы пришли в банк в октябре 2013, мы провели аудит, завершили год с добавлением провизий и отрицательным капиталом более 100 млрд. тенге. Общая сумма всей внешней задолженности, которая могла быть реструктуризирована, составила1 млрд. долларов, примерно 150 млрд тенге на тот момент. Тогда у Альянс банка валюта баланса была в районе 4 млрд долларов. Если смотреть на практику, на поддержание каждых 100 млн. долларов активов нужно иметь 10 млн. долларов капитала. Получается, нам нужно было иметь капитал не меньше 400 млн. долларов. Если мы делаем реструктуризацию только в рамках Альянс банка, и если мы обратим в капитал весь миллиард долларов задолженности, то мы закроем только 660 млн. долларов и останется еще 340 млн. долларов. То есть, нам даже теоретически не хватало денег, чтобы создать искомый капитал в рамках одного Альянс банка. В целом, идея слияния не нова. Если вы помните, еще до нашего прихода, прошлый мажоритарный собственник «СамрукКазына» задумывался о слиянии Темiрбанка и Альянса. Это была очень здравая идея, поскольку у Темiра был даже легкий избыток капитала, а у Альянса – серьезный недостаток. После нашего анализа, мы также пришли к выводу, что нужно проводить реструктуризацию и создавать как можно больше капитала внутри Альянса за счет реструктуризации внешней задолженности. И плюсом сюда нужно было добавить Темiрбанк, которому, в свою очередь, нужно было наращивать активы. А чтобы достаточность капитала нового банка была конкурентоспособной, она должна находитьсяв диапазоне 15-21%. У нас же этот показатель составлял около 10%, поэтому мыпришли к решению присоединить также и ForteBank.В результате слияния трех банков достаточность капитала будет находиться на уровне 19,9%.

А какова сумма капиталообразующего депозита Самрук-Казына?

220 млрд. тенге сроком на10лет, по рыночной ставке в 10%, 6% из которых будет уходить в формирование капитала. Такая практика уже проводилась с БТА банком.

На той же пресс-конференции вы говорили, что попытаетесь максимально абстрагироваться от образа классического банка с его решетками, перегородками, кассами и другими атрибутами. Когда вы окончательно станете ForteBank и я зайду в один из ваших филиалов, какие изменения я увижу?

Во-первых, вы увидите новый интерьер. Во всем мире банковский рынок движется в сторону «безкэшевых» операций. Касса в отделении банка сейчас становится неким анахронизмом. Мы предварительно объездили множество банков в Европе и в Америке, тщательно изучили, как выстроены их бизнес процессы. Все они избавляются от касс. И мы тоже постараемся быть в этом тренде. Все это поможет нам сократить операционные издержки и даст возможность производить больше абсолютно новых продуктов без оглядки на кэш. Во главе процессов банка должно быть общение человека с человеком. Более того, мы считаем, что само понятие физического офиса банка морально устарело. Я уверен, что все мои коллеги из казахстанских банков это понимают. Мы должны предоставлять мобильный и интернет банкинг. Но, к сожалению, пока ощутимого прогресса никто из них не достиг. Наше объединение даст нам такую возможность: мы сократим 100 офисов по стране из 250. Но даже 150 остающихся- это слишком много, и мы постепенно будем сокращать их количество. В идеале, мы хотим оставить только по одному офису в каждом городе. Мы думаем, что человек должен приходить в отделение банка только в крайнем случае – если что-то не работает или что-то идет неправильно. Ну и стоит оставить офис для тех, кому интернет не симпатичен, и он предпочитает узнавать обо всем вживую. В идеале, для клиента, банк должен умещаться в мобильном телефоне. И так работают многие мировые банки. Мы верим, что реализации всего этого комплекса мер поможет нам выйти в число лидеров рынка по многим показателям.

А наша законодательная база позволяет этого достичь?

Да,ForteBank в последние два года тестировал эту модель. Во время этого, мы, конечно же, испытывали границы и возможности нашей регуляторной среды. Мы уверены, что даже если у нас будут заминки, нам оперативно поможет регулятор. То есть, если что-то нужно будет протестировать, сертифицировать и утвердить – регулятор будет идти нам на встречу. Но, конечно же, есть большая разница в том, делать все это в одном небольшом банке, или в банке, который входит в тройку крупнейших, который прошел пару реструктуризаций и будет иметь 150 офисов по всей стране. Это будет сложнее.

Вы уже проработали планы по безкэшевым продуктам? На рынке появится что-то критически новое?

Да, конечно. Главным продуктом будет пластиковая карта. Мы постараемся по-хорошему взорвать рынок именно этим продуктом. Он хоть и простой, но может быть серьезным якорем, к которому привязываются все новые продукты в банкинге. Пока же её функционал недогружен. Сейчас она - придаток, формально необходимая вещь. Люди не видят ценности в том, чтобы держать деньги на ней. Наш опыт показывает, что, как только люди получают зарплату, они практически целиком её обналичивают. А посмотрите на ForteBank. Сегодня у него выпущено и работают 30 тысяч карт, у Альянса – 250 тысяч. Но у Forteболее образованная аудитория, поскольку банк изначально вкладывал время и деньги в образование своих клиентов и сейчас оборот по этим 30 тысячам в разы превосходит обороты Альянс банка.

Кроме того, вы говорили, что значительно усовершенствуетеIT-систему банка. Сильно она изменит ваши бизнес-процессы?

Во-первых, нужно сказать, что мы меняем её не от хорошей жизни. Когда мы поняли, что идем на слияние, мы начали проверять системы каждого из них и пытались выяснить, чья система сможет выдержать перенос всей информации из двух других банков. В итоге мы пришли к выводу, что ни одна не выдержит. Наиболее жизнеспособной оказалась система Альянс банка. Он работал на двух платформах – для розницы и для корпоративного сектора. С корпоративным сектором мы работаем по системе Colvir. На ней, кстати, работает почти с десяток казахстанских банков. Мы решили усовершенствовать Colvir, залить туда розничный банк и полностью перевести на неё Альянс банк. Мы уже закончили модернизацию системы, и с начала нового года будем вливать в эту систему информацию из других банков. Этим мы достигнем большей гибкости, скорости и серьезного сокращения операционных затрат. Нашим главным лозунгом должна стать простота, причем как в депозитных, так и в кредитных продуктах. У банков существуют тысячи разновидностей разных продуктов, из-за этого им нужно держать много штатных единиц и открывать дополнительные филиалы. Представьте, что всего этого можно избежать, создав хорошее мобильное приложение, где вы сразу же сможете видеть предложение банка, к примеру, по депозитам, на основе суммы и желаемого срока её размещения. Купить банковский продукт должно быть также легко, как книжку на Amazon или песенку в Itunes.

Насколько я понимаю, в число лидеров рынка по розничному кредитованию и привлечению депозитов вы собираетесь выйти за счет рационализации бизнес-процессов и продуктовой линейки. А условия по продуктам могут измениться?

Сказав все предыдущее, я должен сделать оговорку, что мы остаемся рыночным игроком. У нас есть точно такая же стоимость привлечения и размещения денег. Мы становимся частным банком и нам нужно соблюдать интересы наших акционеров, то есть, возвращать вложения в капитал. Взрывать рынок, роняя ставки, для нас невыгодно и невозможно.

Но понятно, что полностью операционных расходов никому не избежать и, учитывая ваши планы, затраты по каким статьям будут превалировать в вашем банке?

Как и у любого банка, самая первая статья - это расходы на персонал, вторая – текущие расходы по аренде недвижимости и жизнеобеспечению. Больше ничего такого крупного у нас не будет. И если, как я уже говорил, нам удастся еще сократить филиальную сеть, мы будем в огромном выигрыше.

Скажите, а те почти 3 тысячи сотрудников, которых вы сократите, они будут привлечены для работы в смежных структурах?

По возможности. Смежных структур у нас не очень много,KassaNova растет и постоянно принимает сотрудников, пусть и не в большом количестве. Плюс, родственная нам компания «Верный капитал», тоже, в принципе, нуждается в кадрах. Процесс сокращения достаточно сложный, и пока никто из казахстанских банков с ним не сталкивался в таком масштабе. Скажу честно, это главное, что не дает мне спать по ночам.

А насколько эта мера позволит вам сократить расходы?

Это позволит банку по нашей модели завершить 2015 год практически в ноль и стабильно выйти на кривую прибыльности в последующие годы. Тут еще очень важен один момент. Сокращение персонала банка пропорционально не снизит фонд оплаты труда. Параллельно с увольнениями мы проводим внутреннюю реорганизацию, одно из направлений которой – правильное выстраивание процедуры оплаты труда. Сейчас практически все фронтовые подразделения пользуются разного рода бонусными схемами. Практически у всех менеджеров, работающих с клиентами, оплата труда зависит от их производительности. Более того, они знают, что с каждой продажи они получают небольшой, но фиксированный процент. Поэтому экономия в расходах от сокращения персонала не такая прямая. То есть да, мы сокращаем почти 50% персонала, но остальные будут получать больше и оплата будет жестко связана с объемом заработанных для банка средств. Нам, как менеджменту также важно понимать, что если мы создали такие правила, то мы их не меняем, и если кто-то умудрился, как стахановец, заработать кучу денег по этим правилам, то он их обязательно получит.

В своем недавнем интервью для Bloomberg ваш главный акционер Булат Утемуратов говорил, что Forte может приобрести другие кредитные организации. Кто вам интересен и какое количество организаций вы можете приобрести?

Мне сложно будет отвечать на вопрос за нашего акционера, но попробую ответить обобщенно. Процесс слияния банков преследует только одну цель – увеличение рыночной доли. Это ведет к большим доходам и лучшим финансовым показателям. Консолидация положительно влияет и на удешевление транзакций. Помимо этого, укрупненный банк имеет доступ к более дешевым депозитным продуктам, к фондированию, причем, и к зарубежному тоже.

Получается, что в будущем вы можете увеличивать собственную долю рынка через поглощение других участников?

Да, мы видим и такой вариант развития событий. Я считаю слияния и поглощения универсальным инструментом для роста банков в любой стране.

Из интервью с вашим акционером я также понял, что ForteBank будет работать с должниками напрямую, не создавая специальных организаций.

Все верно, только это не значит, что мы не будем работать с существующими коллекторами. Мы считаем, что этот рынок сформировался и создавать еще одного игрока – бессмысленно. Мы уже активно с ними сотрудничаем и отдаем им достаточно серьезную долю портфеля. Это касается пока только розничных проблемных кредитов. С юридическими лицами мы работаем без них. Это очень специфичный сектор, понять проблемы которого может только банк.

К 2015 году вы планируете выполнить норматив Нацбанкав 10% токсичных кредитов. Вы собираетесь достичь его во многом благодаря физлицам или юрлицам?

Вы знаете, мы одинаково будем работать в обоих направлениях. Сейчас у нас хорошие скрытые резервы сокращения NPLпо достаточно затянувшимся сделкам по продаже плохих активов коллекторам. Наши предшественники собирались их провести, но в силу предполагаемой продажи банков, все это затянулось. И мы, стоит признать, тоже подзатянули с этим из-за проводимой реструктуризации. С начала года мы планируем нагнать график и выполнить свои обязательства полностью.

А систему оценки заемщиков вы тоже переработали?

Да, мы довольно сильно пересмотрели систему оценки физлиц. Но не в силу какого-то утяжеления или ужесточения требований. Они остаются теми же, они следуют рынку, более того, они идут в числе лидеров рынка. Я видел какое-то исследование, где наш банк был в первых позициях по легкости выдачи кредитов. Но есть одно важное изменение: мы ввели понятную и простую категоризацию будущих заемщиков. Если до этого был простой тест, где ты набираешь количество баллов и банк решает – давать тебе кредит или нет, то здесь мы ввели три категории A, Bи C. Для каждой категории свои расценки. Мы не должны наказывать наших заемщиков из-за каких-то простых фактов, которые находятся вне их контроля. Статистика показывает, что большое количество дефолтных клиентов приходит из моногородов. Если наша прошлая система работала так, что человек из Темиртау не мог получить кредит просто по факту своего места жительства, то в новой системе мы от этого отошли. Теперь заемщик сможет получить кредит, но с другими условиями. Конечно, полностью игнорировать статистику по кредитным дефолтам мы не можем, но с другой стороны, мы не отказываем многим категориям заемщиков.

Скажите, а насколько тесно вы планируете работать с корпоративным и МСБ секторами?

Мы сейчас только создаем модель этого портфеля, и он должен в ближайшие несколько лет занять примерно 30% от него. Сейчас доля МСБ очень маленькая, менее 10%.

А насколько плотно вы будете работать с корпоративным сектором?

Ненамного. Пока мы не видим большого объема кредитного бизнеса в корпоративном секторе. Рынок разобран и уже сильно закредитован. В принципе и банки долгое время не могли списывать проблемные кредиты, и компании не могли очиститься, восстать из пепла, и заново стать хорошими заёмщиками. Мы не рассчитываем, что корпоративный сектор в ближайшие годы будет лидировать. Это, конечно же, доходный инструмент, но рознице он пока значительно уступает.

Вы планируете привлекать значительный объем капитала из-за рубежа для этих целей?

Планируем, но нужно делать все по порядку и привлекать его на регулярной основе. Сейчас нам нужно правильно себя преподнести иностранным инвесторам. Пока мы этим похвастаться не можем, поскольку банк прошел через две реструктуризации, и в нем иностранные кредиторы потеряли большую сумму денег. Самый первый и важный для нас шаг, которым мы будем заниматься уже с начала 2015 года – это восстановление кредитного рейтинга. Мы уже активно работаем с рейтинговыми агентствами. С новым «приличным» рейтингом мы сможем вести переговоры о собственно и привлечении капитала. Получить доступ к рынку международного капитала – это пока программа максимум для нас.

Вас сейчас интересуют какие-нибудь другие рынки, кроме Казахстана?

Нет, пока нет. У нас много работы здесь. Это интересно – поработать в других странах, но я пока не вижу мест, где у нас будет серьезное конкурентное преимущество.

В начале месяца Халык банк говорил, что проводит серию стресс-тестов из-за ожиданий по ухудшению роста экономики в следующем году. Ваш банк занимается этим?

Мы регулярно проводим такие же стресс-тесты. «Гоняем» банк по разным параметрам, смотрим, как это влияет на наших депозиторов и заемщиков, на общую рыночную ситуацию. Пытаемся прокручивать самые сумасшедшие сценарии, но видим, что по подавляющему большинству сценариев мы выживаем - выполняем нормативы регулятора, сохраняем работоспособный банк.

А каков сейчас уровень доверия ваших клиентов к банку? Насколько активно они пользуются инструментами?

Активность не падает. Использование банковских инструментов было одинаковым на протяжении всего года. Доверие к банку – это сложный вопрос, и, как выяснилось, оно зависит от региона Казахстана. В Алматы доверие к Альянс банку очень низкое. Но оно значительно восстановилось за год после прихода новой команды. Доверие формируют люди, которые доказали свой профессионализм при работе в других банках. Это восстанавливает доверие к финансовому институту в целом. Плюс Альянс банк не утратил доверия населения в регионах. В региональных центрах филиалы банка работали и исправно оказывали финансовые услуги. Сейчас мы видим отличный поток транзакций, который в регионах не уменьшается.

А вы к девальвации готовитесь?

Хочешь мира, готовься к войне. Любой банк должен быть к ней готов. Мы извлекли хороший урок из февральского опыта. И этот опыт мы активно применяем уже в качестве методик и политики в отношении собственного баланса. Сейчас у нас соотношение депозитов и кредитов в валюте 50 на 50. Это один из уроков, к которому мы подготовились, когда разрабатывали модель слияния банков. Так что серьезных валютных рисков у нас сегодня нет. И если девальвация произойдет, мы сможем выполнить все имеющиеся у нас обязательства.

Каких еще рисков вы ожидаете в следующем году? Кроме девальвации, конечно же.

Это ухудшение российско-украинского кризиса, что может сильно по нам ударить в форме потери доверия к российской валюте. Санкции, которые нас тоже не обходят стороной, конечно, я имею в виду наших клиентов. А также ценообразование на энергоносители. Все это между собой связано.

А есть риски, что позиции вашего банка ослабнут?

На это могут повлиять только внешние факторы, а также финансовое самочувствие населения и наших крупнейших клиентов. Но наши стресс-тесты показывают, что даже при самых плохих сценариях у нас есть возможность выжить.

Спасибо за интервью!